High Output Management- những điều bạn nên biết.

"Cẩm nang thực chiến" cho các nhà quản lý ở mọi cấp độ, hướng dẫn cách tối đa hóa hiệu suất của nhóm và tổ chức thông qua các phương pháp quản trị hiện đại, thực tiễn và có thể đo lường rõ ràng.

Giới thiệu một số điểm nổi bật trong cuốn sách

• Sản lượng của quản lý: Grove đưa ra quan điểm đột phá rằng kết quả của một người quản lý không chỉ đến từ công việc của người đó, mà còn đến từ hiệu suất cộng gộp của chính đội ngũ và các đơn vị liên quan mà mình ảnh hưởng. Nói cách khác, hiệu suất của người quản lý chính là tổng sản lượng của tổ chức do người đó dẫn dắt và những bộ phận, con người mà họ tác động đến.

• Định nghĩa và đo lường hiệu suất: Sách nhấn mạnh việc phải phân tích hoạt động quản lý như một tiến trình kỹ thuật – có thể định lượng, đo lường, tối ưu tương tự một dây chuyền sản xuất. Grove sử dụng mô hình “máy đen” (black box): đầu vào, đầu ra, và điểm giới hạn để minh hoạ cách tối ưu hoá hiệu suất làm việc.

• Quản lý theo mục tiêu (MBO, OKR): Cuốn sách giới thiệu phương pháp “quản trị bằng mục tiêu”, là tiền thân của OKR (Objectives and Key Results) ở Google, nhấn mạnh vai trò của việc đặt mục tiêu rõ ràng, cụ thể, có thể đo lường và xác định các kết quả then chốt để từng cá nhân và đội nhóm tập trung hoàn thành.

• Đòn bẩy quản lý (Managerial Leverage): Grove nhấn mạnh đến các hoạt động có “đòn bẩy cao” – tức là các hành động của nhà quản lý nên tập trung vào những việc tạo tác động lớn đến tổ chức, thay vì phân tán vào những việc nhỏ lẻ. Nhà quản lý nên dành thời gian chính vào việc huấn luyện, xây dựng quy trình và giải quyết các điểm nghẽn.

• Chọn phong cách quản lý phù hợp: Grove cho rằng không có một phong cách quản lý nào phù hợp cho mọi trường hợp. Nhà quản lý cần linh hoạt tùy theo kinh nghiệm, độ trưởng thành (task-relevant maturity) và đặc điểm của từng thành viên đội nhóm.

Photo by Afif Ramdhasuma on Unsplash

Thước đo hiệu suất thực sự của quản lý

Hiệu suất Quản lý = Hiệu suất của các thành viên trong nhóm

Hiệu suất của một quản lý (bạn) = Hiệu suất của tổ chức của bạn + Hiệu suất của các tổ chức lân cận dưới sự ảnh hưởng của bạn.

Quản lý là một môn thể thao đồng đội. Thành công của một quản lý không được đo bằng những đóng góp cá nhân của họ, mà bằng hiệu suất tập thể của đội ngũ và những người họ ảnh hưởng. Sự thay đổi cơ bản này trong quan điểm tái định nghĩa vai trò của quản lý từ người thực hiện thành người hỗ trợ, tạo điều kiện và nhân lên hiệu suất của đội ngũ.

Đòn bẩy là khái niệm then chốt. Các quản lý phải tập trung vào các hoạt động tạo ra hiệu suất cao nhất cho đội ngũ của họ. Những hoạt động có đòn bẩy cao này bao gồm:

• Đặt ra các mục tiêu và ưu tiên rõ ràng

• Đào tạo và phát triển thành viên đội ngũ

• Loại bỏ các trở ngại và cung cấp tài nguyên

• Khuyến khích sự hợp tác và chia sẻ kiến thức

• Đưa ra các quyết định kịp thời để giải phóng tiến độ

Bằng cách hiểu rằng hiệu suất của họ là tổng hợp của nỗ lực của đội ngũ, các quản lý có thể phân bổ thời gian và năng lượng của mình hiệu quả hơn vào các hoạt động thực sự thúc đẩy hiệu suất của tổ chức.

Nhà máy bữa sáng: Hiểu về nguyên tắc trong sản xuất

Ý tưởng chính là chúng ta xây dựng dòng chảy sản xuất của mình bằng cách bắt đầu với bước dài nhất (hoặc khó nhất, hoặc nhạy cảm nhất, hoặc đắt nhất) và làm việc ngược lại.

Ẩn dụ Nhà máy bữa sáng minh họa các nguyên tắc sản xuất cơ bản áp dụng cho bất kỳ công việc nào theo quy trình. Bằng cách phân tích nhiệm vụ tưởng chừng đơn giản là chuẩn bị bữa sáng, Grove trình bày các khái niệm chính như:

• Xác định bước giới hạn (ví dụ: luộc trứng)

• Tạo ra các khoảng thời gian để đồng bộ hóa các quy trình song song

• Cân bằng năng lực, nhân lực và hàng tồn kho

• Thực hiện các biện pháp kiểm soát chất lượng ở các giai đoạn khác nhau

Những nguyên tắc này mở rộng ra ngoài sản xuất đến dịch vụ, phát triển phần mềm và thậm chí là các nhiệm vụ hành chính. Các quản lý có thể áp dụng mô hình này để:

• Tối ưu hóa quy trình làm việc bằng cách xác định và giải quyết các nút thắt cổ chai.

• Cải thiện phân bổ tài nguyên và lập lịch trình.

• Nâng cao kiểm soát chất lượng bằng cách thực hiện kiểm tra ở các giai đoạn quan trọng.

• Tăng cường hiệu quả tổng thể bằng cách tinh giản quy trình

Đòn bẩy quản lý (Managerial Leverage) - Chìa khóa tăng năng suất Quản lý

Năng suất quản lý, tức là, hiệu suất của một quản lý trên mỗi đơn vị thời gian làm việc có thể được tăng lên bằng ba cách:

1. Tăng tốc độ thực hiện các hoạt động của quản lý, đẩy nhanh công việc của bạn.

2. Tăng đòn bẩy liên quan đến các hoạt động quản lý khác nhau.

3. Chuyển đổi sự pha trộn các hoạt động của quản lý từ những hoạt động có đòn bẩy thấp sang những hoạt động có đòn bẩy cao.

Tập trung vào các hoạt động có đòn bẩy cao. Các quản lý nên ưu tiên các nhiệm vụ có tác động lớn nhất đến hiệu suất của đội ngũ. Các hoạt động có đòn bẩy cao bao gồm:

• Đặt ra các mục tiêu và kỳ vọng rõ ràng

• Đào tạo và phát triển thành viên đội ngũ

• Loại bỏ các trở ngại và cung cấp tài nguyên

• Đưa ra các quyết định kịp thời

• Chia sẻ thông tin quan trọng

Giảm thiểu các hoạt động có đòn bẩy thấp. Ngược lại, các quản lý nên giảm thời gian dành cho:

• Quản lý vi mô các nhiệm vụ thường xuyên

• Tham dự các cuộc họp không cần thiết

• Xử lý các nhiệm vụ có thể ủy quyền

• Tham gia vào công việc hành chính không cần thiết

Bằng cách chuyển hướng tập trung vào các hoạt động có đòn bẩy cao, các quản lý có thể tăng đáng kể tác động của họ và năng suất tổng thể của đội ngũ.

Cuộc Họp: Phương tiện của công việc Quản lý

Vì vậy, tôi sẽ khẳng định lại rằng một cuộc họp không chỉ là một “điều ác” cần thiết, mà là một công cụ quan trọng.

Cuộc họp không phải là một điều ác cần thiết, mà là một công cụ quan trọng. Khi được cấu trúc và quản lý đúng cách, các cuộc họp phục vụ như phương tiện chính cho:

• Trao đổi thông tin

• Ra quyết định

• Giải quyết vấn đề

• Đồng bộ hóa và động viên đội ngũ

Các loại cuộc họp khác nhau phục vụ các mục đích khác nhau:

1. Một kèm một: Để huấn luyện cá nhân, phản hồi và đồng bộ hóa

2. Cuộc họp nhân viên: Để phối hợp đội ngũ và chia sẻ thông tin

3. Đánh giá hoạt động: Để đồng bộ hóa tổ chức rộng hơn và thảo luận chiến lược

Để tối đa hóa hiệu quả của cuộc họp:

• Có mục đích và chương trình rõ ràng

• Mời chỉ những người tham gia cần thiết

• Khuyến khích sự tham gia tích cực và thảo luận mở

• Ghi lại các quyết định và các mục hành động

• Theo dõi các cam kết

Bằng cách xem các cuộc họp như một phương tiện quan trọng cho công việc quản lý, các lãnh đạo có thể biến chúng từ lãng phí thời gian thành động lực mạnh mẽ cho hiệu suất tổ chức.

Ra quyết định: Cân bằng giữa thảo luận tự do với quyết định rõ ràng

Quy trình ra quyết định lý tưởng:

1. Thảo luận tự do

2. Quyết định rõ ràng

3. Hỗ trợ đầy đủ

Ra quyết định hiệu quả là một hành động cân bằng. Nó đòi hỏi tạo ra một môi trường nơi các ý kiến đa dạng được bày tỏ tự do, đồng thời đảm bảo rằng các quyết định rõ ràng được đưa ra và được đội ngũ hỗ trợ đầy đủ.

Các yếu tố chính của ra quyết định hiệu quả:

1. Khuyến khích thảo luận mở và trung thực

2. Tích cực tìm kiếm các ý kiến phản đối

3. Tránh sự đồng thuận sớm hoặc "tư duy nhóm"

4. Đưa ra các quyết định rõ ràng, kịp thời

5. Đảm bảo sự hỗ trợ và cam kết đầy đủ cho việc thực hiện, ngay cả từ những người ban đầu không đồng ý

Vượt qua hội chứng nhóm đồng cấp. Trong các nhóm đồng cấp, thường có xu hướng tránh xung đột hoặc nhường nhịn người có cấp bậc cao nhất. Để chống lại điều này:

• Khuyến khích rõ ràng các quan điểm phản đối

• Sử dụng các kỹ thuật như "luật sư của quỷ" để nêu ra các vấn đề tiềm ẩn

• Xoay vòng lãnh đạo của các cuộc thảo luận để ngăn chặn sự thống trị của một quan điểm

Bằng cách tạo ra một môi trường coi trọng cả thảo luận mở và hành động quyết đoán, các quản lý có thể đưa ra các quyết định tốt hơn và đảm bảo cam kết mạnh mẽ hơn cho việc thực hiện.

Lập kế hoạch: Kết nối hành động của hôm nay với hiệu suất của ngày mai

Tôi đã thấy quá nhiều người khi nhận ra khoảng cách của ngày hôm nay cố gắng rất nhiều để xác định quyết định nào cần phải được đưa ra để lấp đầy nó. Nhưng khoảng cách của ngày hôm nay đại diện cho sự thất bại của việc lập kế hoạch trong quá khứ.

Lập kế hoạch hiệu quả là chủ động, không phải phản ứng. Nó bao gồm việc dự đoán các nhu cầu trong tương lai và thực hiện các hành động hôm nay để định hình kết quả của ngày mai. Quá trình lập kế hoạch nên tập trung vào:

1. Đánh giá các yêu cầu môi trường: Thị trường, khách hàng hoặc tổ chức của bạn sẽ cần gì trong tương lai?

2. Đánh giá khả năng hiện tại: Điểm mạnh, điểm yếu và các dự án đang diễn ra của bạn là gì?

3. Xác định khoảng cách: Sự khác biệt giữa các yêu cầu trong tương lai và khả năng hiện tại là gì?

4. Tạo kế hoạch hành động: Các bước cụ thể nào bạn có thể thực hiện hôm nay để lấp đầy khoảng cách đó?

Nguyên tắc lập kế hoạch chính:

• Nhìn xa hơn các vấn đề ngay lập tức để giải quyết nguyên nhân gốc rễ

• Tập trung vào một khoảng thời gian cụ thể (ví dụ: 6-12 tháng) cho các kế hoạch có thể thực hiện

• Tham gia các bên liên quan chính vào quá trình lập kế hoạch

• Thường xuyên xem xét và điều chỉnh kế hoạch khi hoàn cảnh thay đổi

Bằng cách chuyển hướng tập trung từ việc chữa cháy các vấn đề của ngày hôm nay sang chủ động định hình kết quả của ngày mai, các quản lý có thể cải thiện đáng kể hiệu suất và khả năng thích ứng của tổ chức.

Tổ chức lai: Cân bằng cấu trúc hướng nhiệm vụ và chức năng

Quy tắc của Grove: Tất cả các tổ chức lớn với mục đích kinh doanh chung đều kết thúc ở dạng tổ chức lai.

Cấu trúc lai kết hợp những điều tốt nhất của cả hai thế giới. Chúng cân bằng sự linh hoạt và khả năng đáp ứng thị trường của các đơn vị hướng nhiệm vụ với hiệu quả và chuyên môn của các phòng ban chức năng.

Các đặc điểm chính của tổ chức lai:

• Các đơn vị hướng nhiệm vụ (ví dụ: các bộ phận sản phẩm) tập trung vào các thị trường hoặc nhu cầu khách hàng cụ thể.

• Các phòng ban chức năng (ví dụ: R&D, sản xuất) cung cấp chuyên môn chuyên sâu và quy mô kinh tế.

• Các quản lý phải điều hướng các mối quan hệ báo cáo phức tạp và các quyết định phân bổ tài nguyên.

Thách thức và giải pháp trong tổ chức lai:

1. Quá tải thông tin: Thực hiện các kênh giao tiếp rõ ràng và hệ thống ưu tiên.

2. Xung đột phân bổ tài nguyên: Phát triển các quy trình minh bạch để phân bổ tài nguyên chung.

3. Phức tạp trong ra quyết định: Sử dụng quản lý ma trận và các đội ngũ liên chức năng để cân bằng các quan điểm.

Bằng cách chấp nhận mô hình lai và quản lý tích cực các thách thức của nó, các tổ chức có thể đạt được cả khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và hiệu quả hoạt động.

Mức độ trưởng thành liên quan đến nhiệm vụ: Thích ứng phong cách Quản lý với sự sẵn sàng của Nhân viên

Biến số cơ bản xác định phong cách quản lý hiệu quả là mức độ trưởng thành liên quan đến nhiệm vụ của cấp dưới.

Không có một phong cách quản lý phù hợp cho tất cả. Phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất phụ thuộc vào mức độ trưởng thành liên quan đến nhiệm vụ (TRM) của cấp dưới, bao gồm:

• Kinh nghiệm với nhiệm vụ cụ thể

• Kiến thức và kỹ năng công việc tổng thể

• Sự tự tin và động lực

Thích ứng phong cách quản lý với TRM:

1. TRM thấp: Cách tiếp cận có cấu trúc, chỉ đạo với hướng dẫn rõ ràng

2. TRM trung bình: Hợp tác hơn, với giao tiếp hai chiều và hỗ trợ

3. TRM cao: Cách tiếp cận ủy quyền, tập trung vào việc đặt mục tiêu và giám sát kết quả

Nguyên tắc chính để áp dụng TRM:

• Đánh giá TRM cho từng nhiệm vụ cụ thể, không chỉ hiệu suất công việc tổng thể

• Sẵn sàng thay đổi phong cách khi TRM thay đổi hoặc nhiệm vụ mới được giao

• Tăng dần quyền tự chủ khi cấp dưới thể hiện TRM cao hơn

• Tiếp tục giám sát hiệu suất để đảm bảo ủy quyền không trở thành từ bỏ trách nhiệm

Bằng cách điều chỉnh phong cách quản lý của họ theo mức độ trưởng thành liên quan đến nhiệm vụ của từng thành viên đội ngũ, các lãnh đạo có thể tối đa hóa cả sự phát triển cá nhân và hiệu suất đội ngũ.

Đánh giá hiệu suất: Quản lý như là thẩm phán, bồi thẩm và là Huấn luyện viên

Đánh giá thường dành cho hai điều: thứ nhất, mức độ kỹ năng của cấp dưới, để xác định những kỹ năng nào còn thiếu và tìm cách khắc phục sự thiếu hụt đó; và thứ hai, để tăng cường động lực của cấp dưới nhằm đưa anh ta lên một đường cong hiệu suất cao hơn với cùng mức độ kỹ năng.

Đánh giá hiệu suất là một công cụ quản lý quan trọng. Chúng phục vụ nhiều mục đích:

1. Đánh giá hiệu suất trong quá khứ

2. Xác định các lĩnh vực cần cải thiện

3. Đặt ra các mục tiêu và kỳ vọng trong tương lai

4. Cung cấp động lực và sự công nhận

Nguyên tắc chính cho đánh giá hiệu suất hiệu quả:

• Cụ thể và sử dụng các ví dụ cụ thể

• Tập trung vào hành vi và kết quả, không phải tính cách

• Cân bằng phản hồi tích cực với phê bình mang tính xây dựng

• Tham gia nhân viên vào việc đặt mục tiêu và lập kế hoạch phát triển

• Theo dõi thường xuyên, không chờ đến lần đánh giá chính thức tiếp theo

Tránh các cạm bẫy phổ biến:

• Thiên vị gần đây: Chỉ tập trung vào các sự kiện gần đây

• Hiệu ứng hào quang/sừng: Để một khía cạnh của hiệu suất ảnh hưởng đến toàn bộ đánh giá

• Tránh các cuộc trò chuyện khó khăn: Giải quyết các vấn đề hiệu suất một cách trực tiếp và mang tính xây dựng

Bằng cách tiếp cận đánh giá hiệu suất như một quá trình hợp tác tập trung vào sự phát triển và cải thiện, các quản lý có thể biến chúng từ những hình thức đáng sợ thành các công cụ mạnh mẽ cho sự phát triển cá nhân và tổ chức.

Động lực: Khai thác sức mạnh của việc tự thực hiện

Một khi nguồn động lực của ai đó là tự thực hiện, động lực của anh ta để thực hiện không có giới hạn.

Hiểu được tháp nhu cầu (Maslow) là rất quan trọng cho động lực. Các quản lý nên cố gắng tạo ra một môi trường nơi nhân viên có thể tiến lên tháp nhu cầu của Maslow để đạt đến tự thực hiện, mức độ động lực cao nhất.

Các mức độ động lực (từ thấp nhất đến cao nhất):

1. Nhu cầu sinh lý (sinh tồn cơ bản)

2. Nhu cầu an toàn và bảo mật

3. Nhu cầu xã hội/kết nối

4. Nhu cầu tự trọng và công nhận

5. Nhu cầu tự thực hiện

Chiến lược để thúc đẩy tự thực hiện:

• Cung cấp công việc thách thức và ý nghĩa

• Đưa ra các cơ hội phát triển và nâng cao kỹ năng

• Công nhận và kỷ niệm các thành tựu

• Khuyến khích sự tự chủ và sở hữu dự án

• Tạo ra một văn hóa coi trọng sự cải tiến liên tục và xuất sắc cá nhân

Bằng cách tập trung vào việc tạo ra một môi trường hỗ trợ tự thực hiện, các quản lý có thể khai thác nguồn động lực mạnh mẽ và bền vững nhất, thúc đẩy cả hiệu suất cá nhân và tổ chức lên tầm cao mới.

Phỏng vấn và giữ chân: Kỹ năng quan trọng để xây dựng và duy trì đội ngũ

Mục đích của cuộc phỏng vấn là:

• Chọn một người biểu diễn tốt

• Giáo dục nhân viên về bạn và công ty

• Xác định xem có sự phù hợp lẫn nhau hay không

• Thuyết phục anh ta về công việc

Phỏng vấn hiệu quả là cả một nghệ thuật và khoa học. Nó đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng, lắng nghe tích cực và đặt câu hỏi sâu sắc để đánh giá tiềm năng phù hợp và hiệu suất của ứng viên.

Chiến lược phỏng vấn chính:

• Tập trung vào hành vi và thành tựu trong quá khứ như dự đoán cho hiệu suất tương lai

• Sử dụng các câu hỏi mở để khuyến khích các câu trả lời chi tiết

• Lắng nghe bằng chứng về kỹ năng, giá trị và sự phù hợp văn hóa

• Cung cấp một cái nhìn thực tế về công việc để đảm bảo sự hiểu biết lẫn nhau

Giữ chân cũng quan trọng không kém trong việc xây dựng đội ngũ. Khi một nhân viên có giá trị cân nhắc rời đi:

• Lắng nghe tích cực để hiểu động lực và mối quan tâm của họ

• Giải quyết các vấn đề cơ bản, không chỉ triệu chứng (ví dụ: lương bổng)

• Khám phá các cơ hội phát triển.

---

Các câu hỏi thường gặp

High Output Management nói về điều gì?

• Nguyên tắc quản trị: High Output Management của Andrew S. Grove tập trung vào các kỹ thuật quản lý hiệu quả, đặc biệt là với các nhà quản lý cấp trung, nhấn mạnh việc hiểu rõ các quy trình sản xuất.

• Ứng dụng thực tế: Cuốn sách sử dụng những ví dụ đời thường gần gũi, như chuẩn bị bữa sáng, để giải thích các khái niệm quản lý phức tạp và cải thiện năng suất.

• Động lực nhóm: Grove nhấn mạnh tầm quan trọng của làm việc nhóm, chỉ ra rằng kết quả đầu ra của một nhà quản lý chính là kết quả đầu ra của các đơn vị mà họ giám sát hoặc có ảnh hưởng đến.

Tại sao bạn nên đọc High Output Management?

• Bài học vượt thời gian: Dù được viết năm 1983, các nguyên tắc trong sách vẫn còn nguyên giá trị, đặc biệt trong môi trường kinh doanh tốc độ cao, và có thể áp dụng cho nhiều ngành.

• Khung thực tiễn: Cung cấp lời khuyên cụ thể về việc tận dụng thời gian, nguồn lực và động lực nhóm để nâng cao năng suất.

• Góc nhìn của chuyên gia: Là cựu CEO của Intel, Grove chia sẻ kiến thức sâu sắc từ kinh nghiệm thực tế, biến cuốn sách thành tài liệu quý giá cho cả nhà quản lý hiện tại lẫn người mới bắt đầu.

Những điểm then chốt từ High Output Management

• Quản lý theo đầu ra: Tập trung vào hiệu suất làm việc nhóm, nhà quản lý tạo ra kết quả thông qua kết quả của tổ chức mình và các tổ chức lân cận.

• Đòn bẩy quản lý: Nhấn mạnh tác động từ hành động của nhà quản lý lên đầu ra của đội nhóm, khuyến khích ưu tiên các hoạt động có tính đòn bẩy cao.

• Cuộc họp hiệu quả: Đề cao các cuộc họp có cấu trúc rõ ràng, mục đích cụ thể để hỗ trợ ra quyết định và chia sẻ thông tin.

Khái niệm "đòn bẩy quản lý" (managerial leverage) là gì?

• Định nghĩa: Đòn bẩy quản lý là đầu ra tạo ra nhờ những hoạt động quản lý nhất định, gắn trực tiếp với kết quả của tổ chức.

• Hoạt động có đòn bẩy cao: Là các hoạt động có ảnh hưởng đến nhiều người hoặc có tác động lâu dài, ví dụ như đào tạo.

• Điều chỉnh trọng tâm: Các nhà quản lý cần ưu tiên những công việc mang lại đòn bẩy lớn để tối đa hóa hiệu quả.

Quản lý thời gian hiệu quả theo Andrew S. Grove

• Xác định bước giới hạn: Tập trung cải thiện công đoạn tốn nhiều thời gian nhất để tối ưu quy trình.

• Nhóm công việc tương tự: Gom các nhiệm vụ giống nhau để giảm thời gian khởi động lại và tăng năng suất.

• Sử dụng lịch thông minh: Lên kế hoạch và phân bổ thời gian cho các hoạt động có giá trị cao, tránh dàn trải.

Khái niệm "hộp đen" (black box) trong High Output Management

• Định nghĩa: Hộp đen tượng trưng cho quy trình sản xuất, nơi đầu vào được chuyển hóa thành đầu ra, giúp đơn giản hóa những hoạt động phức tạp.

• Đầu vào và đầu ra: Đầu vào gồm nguyên vật liệu, nhân công..., đầu ra là sản phẩm hoặc dịch vụ.

• Giám sát hiệu quả: Phân tích hộp đen giúp phát hiện điểm yếu, cải thiện năng suất.

"Trưởng thành theo nhiệm vụ" (task-relevant maturity) là gì?

• Định nghĩa: Chỉ mức độ kinh nghiệm và khả năng của nhân viên trong một nhiệm vụ cụ thể.

• Tác động đến phong cách quản lý: Nhà quản lý điều chỉnh cách giám sát dựa trên mức độ trưởng thành của từng thành viên.

• Tầm quan trọng của 1-1: Các buổi gặp trực tiếp giúp đánh giá và hỗ trợ phù hợp, thúc đẩy sự phát triển của nhân viên.

Quản trị theo mục tiêu (MBO) trong High Output Management

• Mục tiêu rõ ràng: Xây dựng mục tiêu cụ thể cho cá nhân và nhóm, đảm bảo gắn với mục tiêu chung của tổ chức.

• Kết quả then chốt: Đặt ra các kết quả đo lường được để theo dõi tiến độ và điều chỉnh kịp thời.

• Cơ chế phản hồi: Cung cấp khung phản hồi rõ ràng, giúp nhân viên biết được hiệu suất và điểm cần cải thiện.

Báo cáo kép (dual reporting) là gì và tại sao quan trọng?

• Định nghĩa: Nhân viên báo cáo cho hai nhà quản lý — một người phụ trách chuyên môn, một người phụ trách dự án.

• Lợi ích: Tăng cường giao tiếp, hợp tác và phân bổ tài nguyên tốt hơn.

• Thách thức: Có thể gây mơ hồ về quyền hạn, đòi hỏi sự tin cậy và trao đổi minh bạch.

Các chế độ kiểm soát trong High Output Management

1. Lực lượng thị trường tự do: Cá nhân hành động vì lợi ích riêng dựa trên động lực thị trường.

2. Nghĩa vụ hợp đồng: Các thoả thuận chính thức xác định rõ vai trò và trách nhiệm.

3. Giá trị văn hóa: Các giá trị chung và sự tin tưởng, khuyến khích hợp tác và ưu tiên lợi ích tập thể.

Làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên?

• Xây dựng môi trường hỗ trợ: Tận dụng động lực nội tại nhiều hơn phần thưởng bên ngoài.

• Hiểu nhu cầu cá nhân: Điều chỉnh cách tiếp cận phù hợp với mục tiêu và mong muốn riêng của mỗi người.

• Khuyến khích phát triển: Tạo cơ hội tăng trưởng và phát huy tiềm năng tối đa.

Thực hành tốt nhất cho các buổi họp 1-1

• Chuẩn bị kỹ lưỡng: Cả quản lý lẫn nhân viên đều nên chuẩn bị agenda riêng.

• Tập trung vào nhân viên: Để nhân viên dẫn dắt buổi họp, khuyến khích họ cởi mở chia sẻ.

• Duy trì lịch cố định: Sắp xếp gặp thường xuyên, điều chỉnh tần suất theo mức độ trưởng thành trong công việc.

(Theo sobrief.com)