Vấn đề khi chiến lược chỉ dành cho lãnh đạo

Theo quan điểm này, chiến lược chỉ dành cho lãnh đạo, đây là nhận thức theo truyền thống, cho rằng lãnh đạo là người chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược, vì họ có tầm nhìn dài hạn và năng lực, khả năng để định hướng phát triển của một tổ chức.

Vậy, hãy cùng xem xét một số vấn đề khi chiến lược bị giới hạn ở cấp lãnh đạo, tổ chức dễ gặp phải những vấn đề sau:

Thiếu sự thấu hiểu mục tiêu chung

Khi nhân viên không hiểu rõ chiến lược và mục tiêu lớn của tổ chức, họ thường chỉ tập trung vào nhiệm vụ được giao mà không nhìn thấy bức tranh toàn cảnh, khi thực hiện sẽ thiếu đồng bộ giữa các phòng ban hay cá nhân, làm giảm hiệu quả làm việc chung.

Ví dụ: Nếu công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu, nhưng phòng sản xuất không được thông báo đầy đủ về chiến lược mở rộng thị trường, họ có thể không chuẩn bị đủ hàng hóa để đáp ứng nhu cầu tăng lên.

Giảm động lực và sáng tạo

Khi nhân viên cảm thấy mình chỉ là "người thực thi" mà không có quyền tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu hoặc chiến lược, động lực của họ chắn chắn sẽ không cao, và cảm giác như “người thừa”. Kết quả là làm hạn chế khả năng sáng tạo, vì họ không được khuyến khích đưa ra ý tưởng để cải tiến hoặc góp phần vào thành công chung.

Ví dụ: Một nhân viên Marketing có thể có ý tưởng đột phá về cách tiếp cận khách hàng mới, nhưng nếu họ không được tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược, ý tưởng đó có thể bị bỏ qua.

Hiệu suất thấp do thiếu liên kết

Khi các cấp trong tổ chức không gắn kết với nhau thông qua việc chia sẻ mục tiêu và chiến lược rõ ràng với nhau, dẫn đến các hoạt động sẽ dễ bị chồng chéo hoặc mâu thuẫn, hậu quả là làm giảm hiệu suất tổng thể của tổ chức.

Ví dụ: Phòng Kinh doanh tập trung bán sản phẩm cao cấp để tăng lợi nhuận, nhưng phòng Sản xuất lại ưu tiên hàng giá rẻ để tiết kiệm chi phí, dẫn đến xung đột.

Vì sao “Chiến lược” cần cho tất cả mọi người

Qua phân tích ở nội dung ở trên, theo quan điểm của cá nhân mình, thì Chiến lược là cần cho tất cả mọi người, vì những lý do dưới đây:

Mỗi cá nhân đều cần có “chiến lược” riêng

Khi mỗi cá nhân hiểu và áp dụng chiến lược vào công việc hàng ngày, họ sẽ chủ động hơn trong việc đạt được mục tiêu cá nhân và đóng góp vào thành công chung của tổ chức.

Ví dụ: Một nhân viên bán hàng có thể xây dựng chiến lược riêng để tăng doanh số của cá nhân bằng cách tập trung vào nhóm khách hàng tiềm năng hoặc sử dụng các kỹ thuật bán hàng sáng tạo theo cách riêng của mình.

Phòng ban cũng cần chiến lược cụ thể

Các phòng ban như Kinh doanh, Marketing, Nhân sự hay Sản xuất đều cần chiến lược phù hợp với vai trò của mình để hỗ trợ mục tiêu chung của công ty.

Ví dụ: Phòng Nhân sự trong một công ty công nghệ có thể xây dựng chiến lược tuyển dụng tập trung vào các kỹ năng AI để đáp ứng nhu cầu phát triển sản phẩm mới, phù hợp với định hướng dài hạn của công ty.

Sự đồng bộ trong tổ chức

Khi mọi người từ lãnh đạo đến nhân viên đều có chiến lược rõ ràng, các hoạt động sẽ được liên kết chặt chẽ hơn, giảm thiểu xung đột và tăng hiệu quả làm việc.

Ví dụ: Apple là một ví dụ điển hình khi mỗi phòng ban (R&D, Marketing, Sản xuất) đều có chiến lược riêng nhưng cùng hướng đến mục tiêu chung là tạo ra các sản phẩm đột phá với trải nghiệm người dùng vượt trội.

Kết luận

Tóm lại, Quản trị mục tiêu không nên bị giới hạn ở cấp lãnh đạo mà cần trở thành một phần văn hóa tổ chức, nơi mỗi cá nhân và phòng ban đều tham gia vào quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược của mình, thúc đẩy hoàn thành mục tiêu chiến lược của công ty. Một khi đạt được điều này, họ sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc, phát triển năng lực cá nhân và tạo sự gắn kết mạnh mẽ trong tổ chức.

Trong doanh nghiệp của mình, bạn hãy khuyến khích mọi người xây dựng chiến lược riêng để cùng nhau tạo nên một tương lai tốt đẹp hơn, nó không chỉ cho bản thân mà còn vì sự phát triển của tổ chức.

Câu chuyện ba người thợ đá mà Drucker kể có nội như sau:

Một người du hành đi ngang qua ba người thợ đá đang làm việc và hỏi họ đang làm gì. Người thợ đá đầu tiên trả lời: "Tôi đang kiếm sống." Người thứ hai vẫn tiếp tục đập đá và nói: "Tôi đang làm công việc cắt đá tốt nhất trong cả nước." Người thứ ba ngước lên với ánh mắt tràn đầy tầm nhìn và nói: "Tôi đang xây một nhà thờ lớn."

Ý nghĩa trong quản lý và lãnh đạo

Qua lăng kính về quản lý, Drucker sử dụng câu chuyện này để minh họa ba kiểu thái độ và tư duy khác nhau trong công việc:

Người thợ đá thứ nhất "Tôi đang kiếm sống"

Người thợ đá thứ nhất đại diện cho những người làm việc chỉ vì mục đích vật chất. Họ làm việc để nhận lương, không quan tâm đến bản chất, mục đích hay bối cảnh công việc. Drucker cho rằng họ thường là những người lao động trung thực nhưng không phải là nhà quản lý và sẽ không bao giờ trở thành nhà quản lý.

Trong môi trường làm việc hiện đại, kiểu người này dễ thúc đẩy vì động lực của họ rất rõ ràng về tiền bạc. Tuy nhiên, họ có thể thiếu gắn bó với tổ chức và không kết nối với mục đích chung.

Người thợ đá thứ hai "Tôi đang làm công việc cắt đá tốt nhất"

Người thợ đá thứ hai đại diện cho những người tập trung vào sự hoàn hảo trong kỹ năng và thành tích cá nhân. Họ là chuyên gia trong lĩnh vực của mình, luôn phấn đấu để trở thành người giỏi nhất.

Drucker coi đây là nhóm "có vấn đề" vì mặc dù tay nghề là quan trọng, nhưng nguy hiểm là họ quá tập trung vào công việc mà quên mất mục tiêu lớn hơn. "Tay nghề/ chuyên môn phải được khuyến khích phát triển trong doanh nghiệp. Nhưng nó phải luôn được liên kết với nhu cầu của tổng thể của doanh nghiệp."

Họ có thể là những người xuất sắc nhưng thường gặp khó khăn khi trở thành nhà quản lý hoặc lãnh đạo vì sự hoàn hảo của họ đôi khi trở nên quan trọng hơn mục đích chung.

Người thợ đá thứ ba "Tôi đang xây một nhà thờ lớn"

Drucker coi người thợ đá thứ ba là "nhà quản lý đích thực". Họ nhìn thấy bức tranh lớn và hiểu được đóng góp của mình trong bối cảnh rộng lớn hơn. Họ kết nối công việc hàng ngày với một mục tiêu có ý nghĩa và lâu dài.

Người thứ ba này là người có tầm nhìn, hiểu được không chỉ mục đích của viên đá mà còn mục đích của cả nhà thờ. Họ biết rằng nhà thờ sẽ là nơi cộng đồng tụ họp và tôn thờ. Họ hiểu rằng công việc của mình, dù nhỏ bé, là một phần của một dự án lớn lao, có ý nghĩa cả về mặt tinh thần lẫn vật chất.

Vai trò quan trọng của việc mục tiêu được truyền đạt tốt

Câu chuyện này nhấn mạnh vai trò quan trọng của việc truyền đạt mục tiêu trong quản lý:

1. Tạo ý nghĩa trong công việc: Khi nhân viên hiểu được mục tiêu lớn hơn (Why), công việc dù khó khăn hay nhàm chán vẫn có thể trở nên có ý nghĩa.

2. Thúc đẩy động lực nội tại: Nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ có khoảng 50% người lao động "biết rõ những gì được mong đợi ở họ tại nơi làm việc". Khi hiểu rõ mục tiêu, nhân viên sẽ có động lực nội tại mạnh mẽ hơn.

3. Kết nối cá nhân với tổ chức: Nhà lãnh đạo hiệu quả giúp nhân viên nhìn thấy mối liên hệ giữa công việc cá nhân với thành công chung của tổ chức.

4. Tạo ra văn hóa đóng góp: Thay vì chỉ hỏi "tôi có thể đạt được gì?", nhân viên bắt đầu hỏi "tôi có thể đóng góp gì?", đây là một sự thay đổi quan trọng về tư duy.

Ứng dụng thực tế

Mặc dù câu chuyện được viết đã trải qua hơn nửa thế kỷ, nhưng nó vẫn có giá trị với các nhà lãnh đạo hiện đại:

1. Truyền đạt tầm nhìn rõ ràng: Nhà lãnh đạo cần giúp nhân viên hiểu được "nhà thờ" mà tổ chức đang xây dựng.

2. Kết nối công việc với mục đích: Giúp nhân viên thấy được cách công việc hàng ngày của họ đóng góp vào mục tiêu lớn hơn.

3. Tạo môi trường trao quyền: Không chỉ thay đổi cơ cấu tổ chức mà còn thay đổi thái độ để nhân viên cảm thấy được trao quyền thực sự.

4. Nuôi dưỡng tinh thần hợp tác: Hiểu rằng "sẽ không có đá để cắt nếu không có một nhóm đang xây dựng một nhà thờ".

Kết luận

Câu chuyện 3 người thợ đá của Peter Drucker không chỉ là một ngụ ngôn đơn giản mà còn là một bài học sâu sắc về quản lý và lãnh đạo. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc truyền đạt mục tiêu rõ ràng, tạo ý nghĩa trong công việc, và kết nối nỗ lực cá nhân với tầm nhìn chung. Một hệ thống mục tiêu được truyền đạt tốt giúp thúc đẩy con người và kéo nỗ lực theo cùng một hướng đúng đắn.

Trong bối cảnh quản lý hiện đại, thách thức đối với các nhà lãnh đạo là làm sao để mỗi "người thợ đá" trong tổ chức đều có thể nhìn thấy "nhà thờ" họ đang xây dựng, từ đó tạo động lực và kéo mọi nỗ lực theo cùng một hướng đúng đắn.

Bạn có thể xem video để có góc nhìn rõ hơn về câu chuyện này

Mình tìm hiểu rất nhiều và chiêm nghiệm từ trong thực tế, và đã rút ra cho mình được lý do thực sự tại sao lại là OKR chứ không phải phương pháp khác. OKR giống như một loại “tín ngưỡng” trong quản trị mục tiêu, sẽ có nhiều cách tiếp cận, hiểu và áp dụng khác nhau, nhưng mình tin góc nhìn của mình có giá trị thực tiễn.

Hãy cùng tìm hiểu về lý do đằng sau lý do thực sự là gì cùng với ThanhOKR.

Bối cảnh bây giờ đã khác xưa...

Thời buổi kinh doanh bây giờ thay đổi nhanh như chong chóng, thời kỳ mà môi trường hoạt động kinh doanh đầy thách thức, phức tạp và khó đoán định trong thế giới hiện đại (còn gọi là TUNA - Turbulence: Hỗn loạn; Uncertainty: Không chắc chắn; Novelty: Mới lạ; Ambiguity: Mơ hồ). Doanh nghiệp đối mặt với việc gia tăng áp lực cạnh tranh, tăng trưởng, tối ưu nguồn lực và chi phí, đồng thời cũng gặp phải áp lực từ kỳ vọng của nhà đầu tư, của nhân viên.

Thêm vào đó, các doanh nghiệp cũng phải thích ứng với lực lượng lao động mới là Gen Y và Gen Z, thế hệ có khác biệt về kỳ vọng trong công việc, như ưu tiên môi trường làm việc linh hoạt, cơ hội phát triển bản thân, sự công nhận thường xuyên, và văn hóa doanh nghiệp cởi mở, đây không chỉ là một thách thức lớn mà còn là yếu tố sống còn để doanh nghiệp tồn tại, phát triển trong bối cảnh hiện tại và tương lai.

Cách quản lý mục tiêu truyền thống, không còn đủ "nhanh nhẹn" để thích ứng và ứng phó với bối cảnh kinh doanh ngày nay. Doanh nghiệp cần một giải pháp để linh hoạt hơn, thực tế hơn, để đạt được những mục tiêu ngày càng "khó".

OKR (Objectives and Key Results - Mục tiêu và Kết quả Chính) nổi lên như một "ngôi sao", một phương pháp (Framework) giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề quan trọng một cách hiệu quả, có hệ thống.

OKR có gì mà đặc biệt?

OKR không chỉ là mục tiêu, nó là câu chuyện của Khách hàng!

Nghe hơi lạ đối với bạn, nhưng đây là điều đúng đắn mà bạn chắc chắn cần quan tâm, không nên bỏ qua, tôi sẽ giải thích rõ thêm. Theo Gothelf và Seiden, OKR mạnh nhất khi nó giúp chúng ta trả lời câu hỏi: "Ai (WHO) sẽ làm gì (WHAT) với mức độ bao nhiêu (BY HOW MUCH)?"

Trong đó:

• WHO (Ai): Chính là khách hàng của bạn! OKR tốt phải hướng đến việc tạo ra giá trị gì đó cho khách hàng. Khách hàng ở đây có thể là khách hàng bên ngoài hoặc nội bộ.

• WHAT (Làm gì): Là hành vi của khách hàng mà bạn muốn thay đổi, đạt được theo hướng tích cực. Họ sẽ mua hàng nhiều hơn? Sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn? Giới thiệu cho bạn bè? Hay đơn giản là ít phàn nàn hơn?

• BY HOW MUCH (Bao nhiêu): Đây chính là phần Kết quả chính (Key Results). Nó phải đo lường được sự thay đổi hành vi đó của khách hàng. Ví dụ: Tỷ lệ khách hàng quay lại tăng 20%, thời gian trung bình khách xem video trên app tăng 30 giây, số lượt giới thiệu thành công tăng gấp đôi...

Qua câu trả lời trên, bạn thấy OKR không chỉ là chuyện nội bộ công ty, mà nó gắn chặt với việc tạo ra kết quả thực sự (Outcomes) cho khách hàng và thông qua đó sẽ mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Khác hẳn với cách tạo ra kết quả bằng cách chỉ tập trung vào đầu ra công việc (Output), tức là chỉ là hoàn thành các nhiệm vụ (task), làm cho xong việc, kiểu như ra mắt tính năng mới... mà không biết liệu những thứ đó có thực sự giúp ích gì cho khách hàng hay không.

Tóm lại, OKR dùng để chuyển đổi tư duy của doanh nghiệp, là tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng (outcomes) thay vì chỉ hoàn thành công việc (outputs), từ đó thúc đẩy sự tập trung, liên kết, học hỏi và khả năng thích ứng.

Vậy, tại sao doanh nghiệp lại “cần” OKR?

Khi nhìn OKR theo khía cạnh "tập trung vào khách hàng" và "kết quả thực sự", những lợi ích của nó càng trở nên rõ ràng:

1. Biết rõ "Kim chỉ nam" (Tập trung & Ưu tiên tạo ra giá trị cho khách hàng): Thay vì bạn phải làm mọi thứ, OKR giúp công ty, phòng ban, nhóm xác định: "Hành vi khách hàng nào là quan trọng nhất cần thay đổi ngay bây giờ để tạo ra tác động lớn nhất?". Từ đó, tập trung nguồn lực vào đúng chỗ đó.

2. Cả công ty "chung một thuyền" vì khách hàng (Liên kết & Đồng nhất): OKR giúp mọi người, từ sếp lớn đến nhân viên, cùng hiểu: "Chúng ta đang cùng nhau tạo ra giá trị gì cho khách hàng?". Tất cả các phòng ban, nhóm đều xây dựng OKR của mình để hỗ trợ cho mục tiêu chung đó. Khi có sự minh bạch, rõ ràng này sẽ giúp mọi người phối hợp ăn ý hơn, hiệu quả hơn.

3. Làm việc có tâm hơn (Cam kết & Trách nhiệm với kết quả): Khi nhân viên hiểu rằng công việc của họ không chỉ là "làm cho xong", mà là tạo ra thay đổi tích cực cho khách hàng, họ sẽ thấy ý nghĩa và trách nhiệm hơn. Việc theo dõi các chỉ số của Kết quả chính (để đo lường hành vi khách hàng) giúp mọi người biết mình đang đi đúng hướng hay không.

4. Dám nghĩ khác, làm khác vì khách hàng (Khuyến khích tư duy đột phá): Mục tiêu OKR tham vọng (Stretch) không chỉ là để "thử thách bản thân", mà là để tìm ra những cách mới mẻ, sáng tạo hơn nhằm giải quyết vấn đề hoặc mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng.

5. "Lật cánh" cực nhanh khi khách hàng thay đổi (Linh hoạt & Thích ứng): Vì chu kỳ OKR thường ngắn (theo quý), công ty có thể nhanh chóng điều chỉnh mục tiêu nếu nhận thấy nhu cầu khách hàng thay đổi, hoặc cách làm hiện tại không mang lại kết quả như mong đợi. Mình thử nghiệm, đo lường, học hỏi và thay đổi liên tục.

6. Hiểu nhau hơn, làm việc ăn ý hơn (Giao tiếp & Phản hồi): Áp dụng hiệu quả CFR (Trao đổi, Phản hồi, Ghi nhận) trong triển khai OKR sẽ tạo ra văn hóa trao đổi cởi mở, hiểu và chia sẻ cùng nhau, tìm cách trả lời câu hỏi "Chúng ta đang làm thế nào để phục vụ khách hàng tốt hơn?".

7. Chúng ta đã “tới” chưa (Đo lường kết quả, không chỉ đo công việc): Các Kết quả chính (KR) tập trung vào hành vi khách hàng cho chúng ta biết chính xác liệu những nỗ lực của mình có đang tạo ra tác động thực sự hay không.

Bản chất thật sự của OKR là gì?

Nói tóm lại, OKR không chỉ là một công cụ quản lý mục tiêu thông thường. Nó là:

• Phương pháp quản trị mục tiêu: OKR là một hệ thống có cấu trúc để xác định, theo dõi và đạt được các mục tiêu.

• Phương pháp linh hoạt: OKR có thể được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và đặc thù của từng doanh nghiệp.

• Triết lý: Lấy khách hàng làm trung tâm (Customer-centric), tập trung vào kết quả thực sự (Outcomes).

• Ngôn ngữ chung: Giúp cả công ty nói chuyện bằng dữ liệu về hành vi khách hàng và giá trị tạo ra trên cùng một phương pháp.

• Quá trình liên tục: OKR là một phần không thể thiếu trong văn hóa quản lý của doanh nghiệp, thử nghiệm, học hỏi và cải tiến cách chúng ta phục vụ khách hàng.

• Tiền đề cho hiệu suất cao: OKR khuyến khích việc đặt ra những mục tiêu thách thức và nỗ lực hết mình để đạt được chúng.

• Chất xúc tác: Để thúc đẩy sự tập trung, liên kết, cam kết và đổi mới trong toàn tổ chức.

Lời kết

OKR được doanh nghiệp ưu chuộng không phải vì nó "sang", vì Google hay Intel dùng. Mà vì khi được áp dụng đúng đắn, với tư duy lấy khách hàng làm trung tâm, nó thực sự giúp doanh nghiệp giải quyết bài toán khó nhất: Làm sao để tạo ra giá trị bền vững trong một thế giới không ngừng thay đổi? Nó buộc chúng ta phải liên tục tự hỏi: "Việc chúng ta đang làm có thực sự mang lại kết quả ý nghĩa cho khách hàng không?"

Hy vọng qua góc nhìn này, các bạn đã thấy OKR không chỉ là một phương pháp quản lý đơn thuần theo cách mình đang hiểu, mà còn là một cách tư duy mạnh mẽ để đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước bằng cách tập trung vào điều quan trọng nhất: Khách hàng.