• Sản lượng của quản lý: Grove đưa ra quan điểm đột phá rằng kết quả của một người quản lý không chỉ đến từ công việc của người đó, mà còn đến từ hiệu suất cộng gộp của chính đội ngũ và các đơn vị liên quan mà mình ảnh hưởng. Nói cách khác, hiệu suất của người quản lý chính là tổng sản lượng của tổ chức do người đó dẫn dắt và những bộ phận, con người mà họ tác động đến.

• Định nghĩa và đo lường hiệu suất: Sách nhấn mạnh việc phải phân tích hoạt động quản lý như một tiến trình kỹ thuật – có thể định lượng, đo lường, tối ưu tương tự một dây chuyền sản xuất. Grove sử dụng mô hình “máy đen” (black box): đầu vào, đầu ra, và điểm giới hạn để minh hoạ cách tối ưu hoá hiệu suất làm việc.

• Quản lý theo mục tiêu (MBO, OKR): Cuốn sách giới thiệu phương pháp “quản trị bằng mục tiêu”, là tiền thân của OKR (Objectives and Key Results) ở Google, nhấn mạnh vai trò của việc đặt mục tiêu rõ ràng, cụ thể, có thể đo lường và xác định các kết quả then chốt để từng cá nhân và đội nhóm tập trung hoàn thành.

• Đòn bẩy quản lý (Managerial Leverage): Grove nhấn mạnh đến các hoạt động có “đòn bẩy cao” – tức là các hành động của nhà quản lý nên tập trung vào những việc tạo tác động lớn đến tổ chức, thay vì phân tán vào những việc nhỏ lẻ. Nhà quản lý nên dành thời gian chính vào việc huấn luyện, xây dựng quy trình và giải quyết các điểm nghẽn.

• Chọn phong cách quản lý phù hợp: Grove cho rằng không có một phong cách quản lý nào phù hợp cho mọi trường hợp. Nhà quản lý cần linh hoạt tùy theo kinh nghiệm, độ trưởng thành (task-relevant maturity) và đặc điểm của từng thành viên đội nhóm.

Thước đo hiệu suất thực sự của quản lý

Hiệu suất Quản lý = Hiệu suất của các thành viên trong nhóm

Hiệu suất của một quản lý (bạn) = Hiệu suất của tổ chức của bạn + Hiệu suất của các tổ chức lân cận dưới sự ảnh hưởng của bạn.

Quản lý là một môn thể thao đồng đội. Thành công của một quản lý không được đo bằng những đóng góp cá nhân của họ, mà bằng hiệu suất tập thể của đội ngũ và những người họ ảnh hưởng. Sự thay đổi cơ bản này trong quan điểm tái định nghĩa vai trò của quản lý từ người thực hiện thành người hỗ trợ, tạo điều kiện và nhân lên hiệu suất của đội ngũ.

Đòn bẩy là khái niệm then chốt. Các quản lý phải tập trung vào các hoạt động tạo ra hiệu suất cao nhất cho đội ngũ của họ. Những hoạt động có đòn bẩy cao này bao gồm:

• Đặt ra các mục tiêu và ưu tiên rõ ràng

• Đào tạo và phát triển thành viên đội ngũ

• Loại bỏ các trở ngại và cung cấp tài nguyên

• Khuyến khích sự hợp tác và chia sẻ kiến thức

• Đưa ra các quyết định kịp thời để giải phóng tiến độ

Bằng cách hiểu rằng hiệu suất của họ là tổng hợp của nỗ lực của đội ngũ, các quản lý có thể phân bổ thời gian và năng lượng của mình hiệu quả hơn vào các hoạt động thực sự thúc đẩy hiệu suất của tổ chức.

Nhà máy bữa sáng: Hiểu về nguyên tắc trong sản xuất

Ý tưởng chính là chúng ta xây dựng dòng chảy sản xuất của mình bằng cách bắt đầu với bước dài nhất (hoặc khó nhất, hoặc nhạy cảm nhất, hoặc đắt nhất) và làm việc ngược lại.

Ẩn dụ Nhà máy bữa sáng minh họa các nguyên tắc sản xuất cơ bản áp dụng cho bất kỳ công việc nào theo quy trình. Bằng cách phân tích nhiệm vụ tưởng chừng đơn giản là chuẩn bị bữa sáng, Grove trình bày các khái niệm chính như:

• Xác định bước giới hạn (ví dụ: luộc trứng)

• Tạo ra các khoảng thời gian để đồng bộ hóa các quy trình song song

• Cân bằng năng lực, nhân lực và hàng tồn kho

• Thực hiện các biện pháp kiểm soát chất lượng ở các giai đoạn khác nhau

Những nguyên tắc này mở rộng ra ngoài sản xuất đến dịch vụ, phát triển phần mềm và thậm chí là các nhiệm vụ hành chính. Các quản lý có thể áp dụng mô hình này để:

• Tối ưu hóa quy trình làm việc bằng cách xác định và giải quyết các nút thắt cổ chai.

• Cải thiện phân bổ tài nguyên và lập lịch trình.

• Nâng cao kiểm soát chất lượng bằng cách thực hiện kiểm tra ở các giai đoạn quan trọng.

• Tăng cường hiệu quả tổng thể bằng cách tinh giản quy trình

Đòn bẩy quản lý (Managerial Leverage) - Chìa khóa tăng năng suất Quản lý

Năng suất quản lý, tức là, hiệu suất của một quản lý trên mỗi đơn vị thời gian làm việc có thể được tăng lên bằng ba cách:

1. Tăng tốc độ thực hiện các hoạt động của quản lý, đẩy nhanh công việc của bạn.

2. Tăng đòn bẩy liên quan đến các hoạt động quản lý khác nhau.

3. Chuyển đổi sự pha trộn các hoạt động của quản lý từ những hoạt động có đòn bẩy thấp sang những hoạt động có đòn bẩy cao.

Tập trung vào các hoạt động có đòn bẩy cao. Các quản lý nên ưu tiên các nhiệm vụ có tác động lớn nhất đến hiệu suất của đội ngũ. Các hoạt động có đòn bẩy cao bao gồm:

• Đặt ra các mục tiêu và kỳ vọng rõ ràng

• Đào tạo và phát triển thành viên đội ngũ

• Loại bỏ các trở ngại và cung cấp tài nguyên

• Đưa ra các quyết định kịp thời

• Chia sẻ thông tin quan trọng

Giảm thiểu các hoạt động có đòn bẩy thấp. Ngược lại, các quản lý nên giảm thời gian dành cho:

• Quản lý vi mô các nhiệm vụ thường xuyên

• Tham dự các cuộc họp không cần thiết

• Xử lý các nhiệm vụ có thể ủy quyền

• Tham gia vào công việc hành chính không cần thiết

Bằng cách chuyển hướng tập trung vào các hoạt động có đòn bẩy cao, các quản lý có thể tăng đáng kể tác động của họ và năng suất tổng thể của đội ngũ.

Cuộc Họp: Phương tiện của công việc Quản lý

Vì vậy, tôi sẽ khẳng định lại rằng một cuộc họp không chỉ là một “điều ác” cần thiết, mà là một công cụ quan trọng.

Cuộc họp không phải là một điều ác cần thiết, mà là một công cụ quan trọng. Khi được cấu trúc và quản lý đúng cách, các cuộc họp phục vụ như phương tiện chính cho:

• Trao đổi thông tin

• Ra quyết định

• Giải quyết vấn đề

• Đồng bộ hóa và động viên đội ngũ

Các loại cuộc họp khác nhau phục vụ các mục đích khác nhau:

1. Một kèm một: Để huấn luyện cá nhân, phản hồi và đồng bộ hóa

2. Cuộc họp nhân viên: Để phối hợp đội ngũ và chia sẻ thông tin

3. Đánh giá hoạt động: Để đồng bộ hóa tổ chức rộng hơn và thảo luận chiến lược

Để tối đa hóa hiệu quả của cuộc họp:

• Có mục đích và chương trình rõ ràng

• Mời chỉ những người tham gia cần thiết

• Khuyến khích sự tham gia tích cực và thảo luận mở

• Ghi lại các quyết định và các mục hành động

• Theo dõi các cam kết

Bằng cách xem các cuộc họp như một phương tiện quan trọng cho công việc quản lý, các lãnh đạo có thể biến chúng từ lãng phí thời gian thành động lực mạnh mẽ cho hiệu suất tổ chức.

Ra quyết định: Cân bằng giữa thảo luận tự do với quyết định rõ ràng

Quy trình ra quyết định lý tưởng:

1. Thảo luận tự do

2. Quyết định rõ ràng

3. Hỗ trợ đầy đủ

Ra quyết định hiệu quả là một hành động cân bằng. Nó đòi hỏi tạo ra một môi trường nơi các ý kiến đa dạng được bày tỏ tự do, đồng thời đảm bảo rằng các quyết định rõ ràng được đưa ra và được đội ngũ hỗ trợ đầy đủ.

Các yếu tố chính của ra quyết định hiệu quả:

1. Khuyến khích thảo luận mở và trung thực

2. Tích cực tìm kiếm các ý kiến phản đối

3. Tránh sự đồng thuận sớm hoặc "tư duy nhóm"

4. Đưa ra các quyết định rõ ràng, kịp thời

5. Đảm bảo sự hỗ trợ và cam kết đầy đủ cho việc thực hiện, ngay cả từ những người ban đầu không đồng ý

Vượt qua hội chứng nhóm đồng cấp. Trong các nhóm đồng cấp, thường có xu hướng tránh xung đột hoặc nhường nhịn người có cấp bậc cao nhất. Để chống lại điều này:

• Khuyến khích rõ ràng các quan điểm phản đối

• Sử dụng các kỹ thuật như "luật sư của quỷ" để nêu ra các vấn đề tiềm ẩn

• Xoay vòng lãnh đạo của các cuộc thảo luận để ngăn chặn sự thống trị của một quan điểm

Bằng cách tạo ra một môi trường coi trọng cả thảo luận mở và hành động quyết đoán, các quản lý có thể đưa ra các quyết định tốt hơn và đảm bảo cam kết mạnh mẽ hơn cho việc thực hiện.

Lập kế hoạch: Kết nối hành động của hôm nay với hiệu suất của ngày mai

Tôi đã thấy quá nhiều người khi nhận ra khoảng cách của ngày hôm nay cố gắng rất nhiều để xác định quyết định nào cần phải được đưa ra để lấp đầy nó. Nhưng khoảng cách của ngày hôm nay đại diện cho sự thất bại của việc lập kế hoạch trong quá khứ.

Lập kế hoạch hiệu quả là chủ động, không phải phản ứng. Nó bao gồm việc dự đoán các nhu cầu trong tương lai và thực hiện các hành động hôm nay để định hình kết quả của ngày mai. Quá trình lập kế hoạch nên tập trung vào:

1. Đánh giá các yêu cầu môi trường: Thị trường, khách hàng hoặc tổ chức của bạn sẽ cần gì trong tương lai?

2. Đánh giá khả năng hiện tại: Điểm mạnh, điểm yếu và các dự án đang diễn ra của bạn là gì?

3. Xác định khoảng cách: Sự khác biệt giữa các yêu cầu trong tương lai và khả năng hiện tại là gì?

4. Tạo kế hoạch hành động: Các bước cụ thể nào bạn có thể thực hiện hôm nay để lấp đầy khoảng cách đó?

Nguyên tắc lập kế hoạch chính:

• Nhìn xa hơn các vấn đề ngay lập tức để giải quyết nguyên nhân gốc rễ

• Tập trung vào một khoảng thời gian cụ thể (ví dụ: 6-12 tháng) cho các kế hoạch có thể thực hiện

• Tham gia các bên liên quan chính vào quá trình lập kế hoạch

• Thường xuyên xem xét và điều chỉnh kế hoạch khi hoàn cảnh thay đổi

Bằng cách chuyển hướng tập trung từ việc chữa cháy các vấn đề của ngày hôm nay sang chủ động định hình kết quả của ngày mai, các quản lý có thể cải thiện đáng kể hiệu suất và khả năng thích ứng của tổ chức.

Tổ chức lai: Cân bằng cấu trúc hướng nhiệm vụ và chức năng

Quy tắc của Grove: Tất cả các tổ chức lớn với mục đích kinh doanh chung đều kết thúc ở dạng tổ chức lai.

Cấu trúc lai kết hợp những điều tốt nhất của cả hai thế giới. Chúng cân bằng sự linh hoạt và khả năng đáp ứng thị trường của các đơn vị hướng nhiệm vụ với hiệu quả và chuyên môn của các phòng ban chức năng.

Các đặc điểm chính của tổ chức lai:

• Các đơn vị hướng nhiệm vụ (ví dụ: các bộ phận sản phẩm) tập trung vào các thị trường hoặc nhu cầu khách hàng cụ thể.

• Các phòng ban chức năng (ví dụ: R&D, sản xuất) cung cấp chuyên môn chuyên sâu và quy mô kinh tế.

• Các quản lý phải điều hướng các mối quan hệ báo cáo phức tạp và các quyết định phân bổ tài nguyên.

Thách thức và giải pháp trong tổ chức lai:

1. Quá tải thông tin: Thực hiện các kênh giao tiếp rõ ràng và hệ thống ưu tiên.

2. Xung đột phân bổ tài nguyên: Phát triển các quy trình minh bạch để phân bổ tài nguyên chung.

3. Phức tạp trong ra quyết định: Sử dụng quản lý ma trận và các đội ngũ liên chức năng để cân bằng các quan điểm.

Bằng cách chấp nhận mô hình lai và quản lý tích cực các thách thức của nó, các tổ chức có thể đạt được cả khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và hiệu quả hoạt động.

Mức độ trưởng thành liên quan đến nhiệm vụ: Thích ứng phong cách Quản lý với sự sẵn sàng của Nhân viên

Biến số cơ bản xác định phong cách quản lý hiệu quả là mức độ trưởng thành liên quan đến nhiệm vụ của cấp dưới.

Không có một phong cách quản lý phù hợp cho tất cả. Phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất phụ thuộc vào mức độ trưởng thành liên quan đến nhiệm vụ (TRM) của cấp dưới, bao gồm:

• Kinh nghiệm với nhiệm vụ cụ thể

• Kiến thức và kỹ năng công việc tổng thể

• Sự tự tin và động lực

Thích ứng phong cách quản lý với TRM:

1. TRM thấp: Cách tiếp cận có cấu trúc, chỉ đạo với hướng dẫn rõ ràng

2. TRM trung bình: Hợp tác hơn, với giao tiếp hai chiều và hỗ trợ

3. TRM cao: Cách tiếp cận ủy quyền, tập trung vào việc đặt mục tiêu và giám sát kết quả

Nguyên tắc chính để áp dụng TRM:

• Đánh giá TRM cho từng nhiệm vụ cụ thể, không chỉ hiệu suất công việc tổng thể

• Sẵn sàng thay đổi phong cách khi TRM thay đổi hoặc nhiệm vụ mới được giao

• Tăng dần quyền tự chủ khi cấp dưới thể hiện TRM cao hơn

• Tiếp tục giám sát hiệu suất để đảm bảo ủy quyền không trở thành từ bỏ trách nhiệm

Bằng cách điều chỉnh phong cách quản lý của họ theo mức độ trưởng thành liên quan đến nhiệm vụ của từng thành viên đội ngũ, các lãnh đạo có thể tối đa hóa cả sự phát triển cá nhân và hiệu suất đội ngũ.

Đánh giá hiệu suất: Quản lý như là thẩm phán, bồi thẩm và là Huấn luyện viên

Đánh giá thường dành cho hai điều: thứ nhất, mức độ kỹ năng của cấp dưới, để xác định những kỹ năng nào còn thiếu và tìm cách khắc phục sự thiếu hụt đó; và thứ hai, để tăng cường động lực của cấp dưới nhằm đưa anh ta lên một đường cong hiệu suất cao hơn với cùng mức độ kỹ năng.

Đánh giá hiệu suất là một công cụ quản lý quan trọng. Chúng phục vụ nhiều mục đích:

1. Đánh giá hiệu suất trong quá khứ

2. Xác định các lĩnh vực cần cải thiện

3. Đặt ra các mục tiêu và kỳ vọng trong tương lai

4. Cung cấp động lực và sự công nhận

Nguyên tắc chính cho đánh giá hiệu suất hiệu quả:

• Cụ thể và sử dụng các ví dụ cụ thể

• Tập trung vào hành vi và kết quả, không phải tính cách

• Cân bằng phản hồi tích cực với phê bình mang tính xây dựng

• Tham gia nhân viên vào việc đặt mục tiêu và lập kế hoạch phát triển

• Theo dõi thường xuyên, không chờ đến lần đánh giá chính thức tiếp theo

Tránh các cạm bẫy phổ biến:

• Thiên vị gần đây: Chỉ tập trung vào các sự kiện gần đây

• Hiệu ứng hào quang/sừng: Để một khía cạnh của hiệu suất ảnh hưởng đến toàn bộ đánh giá

• Tránh các cuộc trò chuyện khó khăn: Giải quyết các vấn đề hiệu suất một cách trực tiếp và mang tính xây dựng

Bằng cách tiếp cận đánh giá hiệu suất như một quá trình hợp tác tập trung vào sự phát triển và cải thiện, các quản lý có thể biến chúng từ những hình thức đáng sợ thành các công cụ mạnh mẽ cho sự phát triển cá nhân và tổ chức.

Động lực: Khai thác sức mạnh của việc tự thực hiện

Một khi nguồn động lực của ai đó là tự thực hiện, động lực của anh ta để thực hiện không có giới hạn.

Hiểu được tháp nhu cầu (Maslow) là rất quan trọng cho động lực. Các quản lý nên cố gắng tạo ra một môi trường nơi nhân viên có thể tiến lên tháp nhu cầu của Maslow để đạt đến tự thực hiện, mức độ động lực cao nhất.

Các mức độ động lực (từ thấp nhất đến cao nhất):

1. Nhu cầu sinh lý (sinh tồn cơ bản)

2. Nhu cầu an toàn và bảo mật

3. Nhu cầu xã hội/kết nối

4. Nhu cầu tự trọng và công nhận

5. Nhu cầu tự thực hiện

Chiến lược để thúc đẩy tự thực hiện:

• Cung cấp công việc thách thức và ý nghĩa

• Đưa ra các cơ hội phát triển và nâng cao kỹ năng

• Công nhận và kỷ niệm các thành tựu

• Khuyến khích sự tự chủ và sở hữu dự án

• Tạo ra một văn hóa coi trọng sự cải tiến liên tục và xuất sắc cá nhân

Bằng cách tập trung vào việc tạo ra một môi trường hỗ trợ tự thực hiện, các quản lý có thể khai thác nguồn động lực mạnh mẽ và bền vững nhất, thúc đẩy cả hiệu suất cá nhân và tổ chức lên tầm cao mới.

Phỏng vấn và giữ chân: Kỹ năng quan trọng để xây dựng và duy trì đội ngũ

Mục đích của cuộc phỏng vấn là:

• Chọn một người biểu diễn tốt

• Giáo dục nhân viên về bạn và công ty

• Xác định xem có sự phù hợp lẫn nhau hay không

• Thuyết phục anh ta về công việc

Phỏng vấn hiệu quả là cả một nghệ thuật và khoa học. Nó đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng, lắng nghe tích cực và đặt câu hỏi sâu sắc để đánh giá tiềm năng phù hợp và hiệu suất của ứng viên.

Chiến lược phỏng vấn chính:

• Tập trung vào hành vi và thành tựu trong quá khứ như dự đoán cho hiệu suất tương lai

• Sử dụng các câu hỏi mở để khuyến khích các câu trả lời chi tiết

• Lắng nghe bằng chứng về kỹ năng, giá trị và sự phù hợp văn hóa

• Cung cấp một cái nhìn thực tế về công việc để đảm bảo sự hiểu biết lẫn nhau

Giữ chân cũng quan trọng không kém trong việc xây dựng đội ngũ. Khi một nhân viên có giá trị cân nhắc rời đi:

• Lắng nghe tích cực để hiểu động lực và mối quan tâm của họ

• Giải quyết các vấn đề cơ bản, không chỉ triệu chứng (ví dụ: lương bổng)

• Khám phá các cơ hội phát triển.

Các câu hỏi thường gặp

High Output Management nói về điều gì?

• Nguyên tắc quản trị: High Output Management của Andrew S. Grove tập trung vào các kỹ thuật quản lý hiệu quả, đặc biệt là với các nhà quản lý cấp trung, nhấn mạnh việc hiểu rõ các quy trình sản xuất.

• Ứng dụng thực tế: Cuốn sách sử dụng những ví dụ đời thường gần gũi, như chuẩn bị bữa sáng, để giải thích các khái niệm quản lý phức tạp và cải thiện năng suất.

• Động lực nhóm: Grove nhấn mạnh tầm quan trọng của làm việc nhóm, chỉ ra rằng kết quả đầu ra của một nhà quản lý chính là kết quả đầu ra của các đơn vị mà họ giám sát hoặc có ảnh hưởng đến.

Tại sao bạn nên đọc High Output Management?

• Bài học vượt thời gian: Dù được viết năm 1983, các nguyên tắc trong sách vẫn còn nguyên giá trị, đặc biệt trong môi trường kinh doanh tốc độ cao, và có thể áp dụng cho nhiều ngành.

• Khung thực tiễn: Cung cấp lời khuyên cụ thể về việc tận dụng thời gian, nguồn lực và động lực nhóm để nâng cao năng suất.

• Góc nhìn của chuyên gia: Là cựu CEO của Intel, Grove chia sẻ kiến thức sâu sắc từ kinh nghiệm thực tế, biến cuốn sách thành tài liệu quý giá cho cả nhà quản lý hiện tại lẫn người mới bắt đầu.

Những điểm then chốt từ High Output Management

• Quản lý theo đầu ra: Tập trung vào hiệu suất làm việc nhóm, nhà quản lý tạo ra kết quả thông qua kết quả của tổ chức mình và các tổ chức lân cận.

• Đòn bẩy quản lý: Nhấn mạnh tác động từ hành động của nhà quản lý lên đầu ra của đội nhóm, khuyến khích ưu tiên các hoạt động có tính đòn bẩy cao.

• Cuộc họp hiệu quả: Đề cao các cuộc họp có cấu trúc rõ ràng, mục đích cụ thể để hỗ trợ ra quyết định và chia sẻ thông tin.

Khái niệm "đòn bẩy quản lý" (managerial leverage) là gì?

• Định nghĩa: Đòn bẩy quản lý là đầu ra tạo ra nhờ những hoạt động quản lý nhất định, gắn trực tiếp với kết quả của tổ chức.

• Hoạt động có đòn bẩy cao: Là các hoạt động có ảnh hưởng đến nhiều người hoặc có tác động lâu dài, ví dụ như đào tạo.

• Điều chỉnh trọng tâm: Các nhà quản lý cần ưu tiên những công việc mang lại đòn bẩy lớn để tối đa hóa hiệu quả.

Quản lý thời gian hiệu quả theo Andrew S. Grove

• Xác định bước giới hạn: Tập trung cải thiện công đoạn tốn nhiều thời gian nhất để tối ưu quy trình.

• Nhóm công việc tương tự: Gom các nhiệm vụ giống nhau để giảm thời gian khởi động lại và tăng năng suất.

• Sử dụng lịch thông minh: Lên kế hoạch và phân bổ thời gian cho các hoạt động có giá trị cao, tránh dàn trải.

Khái niệm "hộp đen" (black box) trong High Output Management

• Định nghĩa: Hộp đen tượng trưng cho quy trình sản xuất, nơi đầu vào được chuyển hóa thành đầu ra, giúp đơn giản hóa những hoạt động phức tạp.

• Đầu vào và đầu ra: Đầu vào gồm nguyên vật liệu, nhân công..., đầu ra là sản phẩm hoặc dịch vụ.

• Giám sát hiệu quả: Phân tích hộp đen giúp phát hiện điểm yếu, cải thiện năng suất.

"Trưởng thành theo nhiệm vụ" (task-relevant maturity) là gì?

• Định nghĩa: Chỉ mức độ kinh nghiệm và khả năng của nhân viên trong một nhiệm vụ cụ thể.

• Tác động đến phong cách quản lý: Nhà quản lý điều chỉnh cách giám sát dựa trên mức độ trưởng thành của từng thành viên.

• Tầm quan trọng của 1-1: Các buổi gặp trực tiếp giúp đánh giá và hỗ trợ phù hợp, thúc đẩy sự phát triển của nhân viên.

Quản trị theo mục tiêu (MBO) trong High Output Management

• Mục tiêu rõ ràng: Xây dựng mục tiêu cụ thể cho cá nhân và nhóm, đảm bảo gắn với mục tiêu chung của tổ chức.

• Kết quả then chốt: Đặt ra các kết quả đo lường được để theo dõi tiến độ và điều chỉnh kịp thời.

• Cơ chế phản hồi: Cung cấp khung phản hồi rõ ràng, giúp nhân viên biết được hiệu suất và điểm cần cải thiện.

Báo cáo kép (dual reporting) là gì và tại sao quan trọng?

• Định nghĩa: Nhân viên báo cáo cho hai nhà quản lý — một người phụ trách chuyên môn, một người phụ trách dự án.

• Lợi ích: Tăng cường giao tiếp, hợp tác và phân bổ tài nguyên tốt hơn.

• Thách thức: Có thể gây mơ hồ về quyền hạn, đòi hỏi sự tin cậy và trao đổi minh bạch.

Các chế độ kiểm soát trong High Output Management

1. Lực lượng thị trường tự do: Cá nhân hành động vì lợi ích riêng dựa trên động lực thị trường.

2. Nghĩa vụ hợp đồng: Các thoả thuận chính thức xác định rõ vai trò và trách nhiệm.

3. Giá trị văn hóa: Các giá trị chung và sự tin tưởng, khuyến khích hợp tác và ưu tiên lợi ích tập thể.

Làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên?

• Xây dựng môi trường hỗ trợ: Tận dụng động lực nội tại nhiều hơn phần thưởng bên ngoài.

• Hiểu nhu cầu cá nhân: Điều chỉnh cách tiếp cận phù hợp với mục tiêu và mong muốn riêng của mỗi người.

• Khuyến khích phát triển: Tạo cơ hội tăng trưởng và phát huy tiềm năng tối đa.

Thực hành tốt nhất cho các buổi họp 1-1

• Chuẩn bị kỹ lưỡng: Cả quản lý lẫn nhân viên đều nên chuẩn bị agenda riêng.

• Tập trung vào nhân viên: Để nhân viên dẫn dắt buổi họp, khuyến khích họ cởi mở chia sẻ.

• Duy trì lịch cố định: Sắp xếp gặp thường xuyên, điều chỉnh tần suất theo mức độ trưởng thành trong công việc.

(Theo sobrief.com)

Căn chỉnh là một chủ đề mà tôi dành thời gian tìm hiểu khá nhiều. Nếu bạn coi mục tiêu OKR là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp đi đúng hướng, thì Căn chỉnh chính là 1 trong 5 siêu năng lực (Được nêu bởi John Doerr) giúp tất cả mọi người trong tổ chức cùng nhìn về một phía và đồng lòng tiến bước. Từ Alignment có nguồn gốc từ tiếng Latin, nghĩa là "trên một đường thẳng". Khi OKR được căn chỉnh, mọi người sẽ đang cùng đi trên một con đường, cùng nhìn về một đích đến.

Hãy tưởng tượng, một con thuyền căng buồm ra khơi, nhưng mỗi người chèo một kiểu, mỗi người nhìn một hướng, liệu con thuyền có đi đến đích và an toàn không? Chắc chắn là không rồi! Trong doanh nghiệp cũng vậy, nếu mỗi phòng ban, mỗi cá nhân làm việc theo mục tiêu riêng lẻ, không liên kết với mục tiêu chung của công ty, thì dù có nỗ lực đến đâu, kết quả cuối cùng cũng sẽ phân tán và không tạo ra sức mạnh tổng hợp. Căn chỉnh mục tiêu dùng để giải quyết vấn đề này.

Căn chỉnh mục tiêu trong OKR là gì?

Căn chỉnh mục tiêu trong OKR là quá trình đảm bảo rằng các Mục tiêu (Objectives) và Kết quả chính (Key Results) ở các cấp độ khác nhau trong một tổ chức, từ cấp công ty, phòng ban cho đến nhóm và cá nhân, đều có sự liên kết chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau để cùng đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chung cuối cùng của toàn bộ tổ chức.

Hiểu một cách đơn giản, căn chỉnh mục tiêu giống như việc liên kết tất cả các "mảnh ghép" mục tiêu nhỏ lại với nhau để tạo nên một "bức tranh" mục tiêu lớn mà cả tổ chức đang hướng tới.

Đây là cách mà các mục tiêu của cá nhân đóng góp cho các mục tiêu của nhóm/ phòng ban của mình và các mục tiêu của nhóm/ phòng ban đóng góp cho mục tiêu cấp cao hơn của mình.

Tại sao Căn chỉnh lại quan trọng đến vậy?

Trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục như hiện nay, việc phản ứng nhanh chóng, linh hoạt và tập trung nguồn lực vào những điều quan trọng nhất theo bối cảnh thực tế là chìa khóa để tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong quản lý mục tiêu theo OKR, Căn chỉnh mục tiêu thực sự mang lại rất nhiều lợi ích vượt trội, một khi bạn nắm được nó.

Dưới đây là một số lợi ích mà căn chỉnh mục tiêu có thể mang lại:

1. Tạo sự thống nhất và hợp lực: Khi mục tiêu được căn chỉnh, mọi người trong tổ chức sẽ đều hiểu rõ mục tiêu chung là gì, lý do tại sao cần đạt được mục tiêu đó, và vai trò của mình trong việc tham gia để đạt được mục tiêu đó. Điều này tạo ra sự đồng lòng, hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các phòng ban và cá nhân với nhau, giúp giải quyết vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện mục tiêu để hoàn thành mục tiêu chung, phá vỡ các silo (các bộ phận làm việc độc lập, thiếu kết nối).

2. Tăng tính minh bạch: Để triển khai OKR hiệu quả đòi hỏi cần phải có sự minh bạch. Khi các mục tiêu của các cấp được công khai, mọi người đều có thể nhìn thấy mục tiêu của nhau, từ CEO đến nhân viên. Khi đó mọi người sẽ hiểu biết và tin tưởng lẫn nhau hơn, đồng thời giúp các phòng ban/ nhóm dễ dàng nhận ra vấn đề và làm việc cùng nhau để khắc phục, nếu mục tiêu của họ chưa thực sự liên kết.

3. Nâng cao hiệu suất: Với nguyên tắc giới hạn số lượng OKR thực hiện trong mỗi chu kỳ để đảm bảo tính hiệu quả, việc căn chỉnh giúp cả tổ chức tập trung nỗ lực vào những ưu tiên hàng đầu và quan trọng nhất, điều này giúp tránh lãng phí nguồn lực vào những việc không quan trọng và không ưu tiên.

4. Thúc đẩy sự cam kết và trách nhiệm: Khi nhân viên tham gia vào quá trình thiết lập OKR, thấy được mục tiêu của mình liên kết với mục tiêu lớn hơn, họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn và cam kết mạnh mẽ hơn để hoàn thành nó.

5. Thúc đẩy động lực cá nhân: Căn chỉnh mục tiêu giúp mỗi nhân viên thấy được công việc hàng ngày của mình đóng góp như thế nào vào mục tiêu của chính họ, cũng như mục tiêu chung của công ty, cho dù sự đóng góp đó lớn hay nhỏ. Với mỗi một tiến bộ nhỏ, họ thấy công việc có ý nghĩa hơn và có động lực cao hơn để hoàn thành tốt nhiệm vụ.

6. Thích ứng nhanh: Căn chỉnh mục tiêu giúp tổ chức nhanh chóng điều chỉnh mục tiêu khi môi trường kinh doanh thay đổi, đảm bảo sự linh hoạt và khả năng phản ứng tương ứng với bối cảnh và mục tiêu của tổ chức.

Căn chỉnh mục tiêu trong OKR diễn ra như thế nào?

Một trong những điểm khác biệt lớn của OKR so với các phương pháp quản lý mục tiêu khác là tính tương tác đa chiều trong việc căn chỉnh. Không chỉ đơn thuần là mục tiêu được "phân bổ" từ trên xuống (Top-Down) như dạng thác đổ (Waterfall) truyền thống, OKR khuyến khích sự liên kết đa chiều hơn.

Các hình thức Căn chỉnh mục tiêu trong OKR bao gồm Căn chỉnh Xếp chồng (Cascading Alignment) và Căn chỉnh Bậc thang (Ladder), trong Căn chỉnh Bậc thang sẽ có 2 hình thức là Căn chỉnh từ dưới lên và Căn chỉnh ngang, việc phân biệt này để bạn dễ hình dung triển khai trong thực tế, hãy cùng xem cách nó hoạt động:

1. Căn chỉnh Xếp chồng: Đây là hình thức mà các Mục tiêu (Objective) của cấp dưới sẽ đóng góp cho Kết quả chính (Key Results) của cấp trên. Đôi khi chính các Kết quả chính (KR) của cấp trên có thể trở thành mục tiêu (Objective) của cấp dưới). Hình thức này sẽ giúp đảm bảo tính nhất quán từ cấp lãnh đạo xuống các phòng ban và cá nhân. Tuy nhiên, trong thực tế, mục tiêu OKR không chỉ là "phân bổ mục tiêu" cứng nhắc theo sơ đồ tổ chức mà các OKR cấp dưới cần liên kết với mục tiêu cấp trên, nhưng không nhất thiết phải sao chép y nguyên, cách tốt nhất là hành động theo cách của mình để góp phần đạt được mục tiêu của cấp trên.

2. Căn chỉnh từ dưới lên (Bottom-Up) (Căn chỉnh Bậc thang): Trong OKR việc đóng góp từ dưới lên là rất quan trọng. Nhân viên và các phòng ban/ nhóm được khuyến khích chủ động đề xuất các OKR của mình dựa trên hiểu biết về công việc thực tế, và cách làm của họ có thể đóng góp vào mục tiêu chung của của cấp trên hay tổ chức. Với cách này, không chỉ tăng sự gắn kết với nhau mà còn giúp các mục tiêu thực tế và khả thi hơn. Không có nguyên tắc chung cho tỷ lệ mục tiêu căn chỉnh theo hình thức này, tùy vào đặc thù hoạt động, bối cảnh của mỗi doanh nghiệp sẽ có tỷ lệ khác nhau, bạn có thể tham khảo tỷ lệ khoảng 60% OKR nên được xác định từ dưới lên bởi các phòng ban/ nhóm.

3. Căn chỉnh ngang (Cross-functional) (Căn chỉnh Bậc thang): Trong môi trường làm việc hiện đại, sự phối hợp giữa các phòng ban là rất quan trọng. Căn chỉnh ngang giúp các phòng ban/ nhóm có sự phụ thuộc lẫn nhau hiểu rõ mục tiêu của nhau và hợp tác hiệu quả để đạt được kết quả chung. Ví dụ Một mục tiêu của Phòng Kinh doanh sẽ có căn chỉnh với một mục tiêu của Phòng Kế toán. Ví dụ một số hình thức căn chỉnh này thông qua cách: cùng sở hữu chung một OKR/ KR/ Hành động, hoặc một bên tạo ra KR/ Hành động để đóng góp cho mục tiêu (Objective)/ KR của bên kia, hoặc một bên tạo ra Mục tiêu (Objective) để đóng góp cho một Kết quả chính (KR) của bên kia.

Quá trình căn chỉnh không phải là làm một lần rồi thôi, mà là thực liên tục trong mỗi chu kỳ và trong một giai đoạn thực tiêu của tổ chức. Để làm tốt, đòi hỏi cần sự trao đổi, thảo luận và thống nhất giữa các bên liên quan theo bối cảnh thực tế diễn ra. Thông qua các buổi Check-in (hàng tuần hoặc 2 tuần/ lần) và các cuộc họp đánh giá cuối chu kỳ là những cơ hội quan trọng để rà soát, đánh giá sự liên kết và điều chỉnh nếu cần thiết. Điều không chắc chắn bạn đồng ý với tôi là, đôi khi, những thay đổi đột ngột từ thị trường hay các yếu tố bên ngoài, thậm chí cả bên trong cũng có thể buộc chúng ta phải điều chỉnh lại các mục OKR, đồng thời thực hiện lại quá trình căn chỉnh mục tiêu có liên quan.

Để Căn chỉnh hiệu quả, bạn cần lưu ý:

• Không đơn giản là sao chép: Tránh việc chỉ đơn thuần sao chép KR (Key Results) của cấp trên xuống làm Mục tiêu (Objective) hoặc KR của cấp dưới. Hãy khuyến khích các phòng ban/ nhóm và cá nhân sáng tạo trong việc tìm ra cách riêng của họ để đóng góp vào mục tiêu chung.

• Giao tiếp là chìa khóa: Căn chỉnh đòi hỏi sự trao đổi, phản hồi liên tục, tổ chức của bạn hãy tạo điều kiện cho các cuộc trò chuyện cởi mở và trung thực về mục tiêu và sự liên kết. Điều này phải được đưa vào Văn hóa OKR ngay khi triển khai cho tổ chức.

• Lãnh đạo làm gương: Sự cam kết và hỗ trợ từ ban lãnh đạo là cực kỳ quan trọng. Khi lãnh đạo coi trọng OKR và có tham gia vào quá trình căn chỉnh, cập nhật tiến độ, khi đó nhân viên sẽ làm theo.

• Minh bạch tối đa: Hãy công khai OKR của tất cả mọi người trong tổ chức, khi đó mọi người dễ dàng biết được đóng góp của mình vì điều gì, nhận diện được các liên kết mục tiêu của mình và các cần phải hành động hay phối hợp như thế nào để hiệu quả nhất.

• Sử dụng công cụ hỗ trợ: Một phần mềm chuyên dụng quản lý OKR có thể giúp bạn theo dõi sự liên kết và tiến độ một cách trực quan và hiệu quả. kways là một giải pháp phù hợp tại Việt nam.

Kết luận

Có thể nói Căn chỉnh mục tiêu là mắt xích cực kỳ quan trọng trong quy trình triển khai OKR, giúp hệ thống OKR phát huy sức mạnh tối đa. Nó biến những nỗ lực riêng lẻ của từng cá nhân, phòng ban/ nhóm thành một dòng chảy mạnh mẽ, đưa doanh nghiệp tiến về phía trước một cách thống nhất và hiệu quả. Dù bạn đang ở cấp nào trong tổ chức, việc hiểu và thực hành căn chỉnh mục tiêu OKR sẽ giúp bạn không chỉ hoàn thành tốt công việc của mình mà còn thấy được ý nghĩa và đóng góp của bản thân vào thành công chung.

Chúc bạn và doanh nghiệp thành công trên hành trình áp dụng OKR và tạo ra sự căn chỉnh tuyệt vời!

Nếu có bất kỳ câu hỏi nào khác, đừng ngần ngại hỏi tôi nhé. Tôi luôn sẵn lòng hỗ trợ.

Điều thú vị của chu kỳ OKR là rất linh hoạt, tùy thuộc vào chiến lược doanh nghiệp, bối cảnh cụ thể và nhu cầu của từng dự án hoặc của công ty, chu kỳ OKR có thể linh hoạt điều chỉnh thành 2, 4, 6 tháng, thậm chí là 1 năm. Sự linh hoạt này giúp doanh nghiệp bạn có thể "điều chỉnh" chiến lược một cách phù hợp, hiệu quả, để đo lường sự thành công trong một khoảng thời gian phù hợp.

Chu kỳ OKR mà một phần quan trọng trong quan điểm của tôi về triển khai OKR hiệu quả, đó là “Nhịp điệu - Cadence”. Khi mục tiêu khi được đặt ra nhưng không được duy trì một cách đều đặn, kỷ luật bởi một nhịp điệu liên tục thì thất bại là điều được báo trước.

Tại sao chu kỳ OKR lại quan trọng?

Chúng ta đang sống trong một thế giới mà mọi thứ vận hành và thay đổi liên tục. Nếu không có một "lịch trình" được thiết lập trước rõ ràng, những mục tiêu OKR tuyệt vời nhất cũng có nguy cơ "chìm vào quên lãng". Khi đó Nhân sự có thể rơi vào tình trạng "nước đến chân mới nhảy", thực hiện mục tiêu một cách đối phó ngày này qua ngày khác.

Chu kỳ OKR là "nhịp điệu" với “khung thời gian” có kỷ luật, đảm bảo rằng mọi nỗ lực và nguồn lực được tập trung đúng chỗ và đúng thời điểm. Việc chia 1 năm thành các chu kỳ OKR ngắn hơn mang lại rất nhiều lợi ích và sự linh hoạt cho doanh nghiệp, tức là những mục tiêu lớn hơn được chia nhỏ hơn để thực hiện và đạt được thành công trong các chu kỳ.

Vậy những lợi ích cụ thể mà chu kỳ OKR mang lại là gì? hãy cùng tìm hiểu:

• Đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi: Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, việc có những "điểm dừng" để đánh giá, điều chỉnh là rất cần thiết. Chu kỳ ngắn hơn sẽ giúp doanh nghiệp thích nghi và phản ứng linh hoạt hơn với những thay đổi của thị trường.

• Tạo ra sự tập trung: Mỗi chu kỳ là một cơ hội để doanh nghiệp bạn xác định những mục tiêu ưu tiên và quan trọng nhất, dồn toàn lực để đạt được chúng, thay vì phân tán nguồn lực thực hiện những mục tiêu không phải quan trọng và ưu tiên nhất.

• Đo lường và theo dõi tiến độ thường xuyên: Với chu kỳ rõ ràng, việc theo dõi tiến độ thực hiện OKR trở nên dễ dàng và có hệ thống. Doanh nghiệp dễ dàng biết rõ hành trình của mình đã đến đâu, và cũng như nhanh chóng nhận ra những "điểm nghẽn" và có những giải pháp để điều chỉnh kịp thời.

• Tạo động lực: Khi mục tiêu năm được chia nhỏ hơn để thực hiện ở mỗi chu kỳ, mỗi nhân sự sẽ cảm thấy mục tiêu gần gũi với các công việc hàng ngày và dễ chinh phục hơn. Thông qua cơ chế thiết lập, căn chỉnh mục tiêu cũng sẽ giúp nhân sự hiểu được lý do mình thực hiện mục tiêu và mục tiêu đóng góp vào thành công nào của công ty.

• Tinh thần trách nhiệm: Mỗi một mục tiêu sẽ được một hoặc nhóm chịu trách nhiệm thực hiện để tăng trách nhiệm giải trình đối với mục tiêu, sẽ không có một mục tiêu nào đó rơi vào tình trạng “cha chung không ai khóc”. Thêm vào đó, khi theo dõi, cập nhật tiến độ được chia sẻ công khai cũng sẽ khuyến khích và nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân.

• Học hỏi và cải tiến liên tục: Kết thúc mỗi chu kỳ là cơ hội vàng để mỗi cá nhân, nhóm nhìn lại những gì đã làm tốt, những gì chưa tốt và rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá cho chu kỳ tiếp theo. Không chỉ vậy, khi học hỏi và cải tiến liên tục được diễn ra, đội ngũ, quy trình ngày càng hoạt hiện sẽ góp phần thúc đẩy doanh nghiệp tiến xa và nhanh hơn. Đây chính là tinh thần "cải tiến liên tục" mà OKR hướng đến.

Các giai đoạn của một chu kỳ OKR

Mặc dù độ dài chu kỳ OKR là linh hoạt, nhưng thường một chu kỳ OKR sẽ có những bước thực hiện cụ thể và ít thay đổi, hãy xem các giai đoạn của một chu kỳ OKR điển hình sau:

1. Thiết lập Mục tiêu cấp công ty: Bắt đầu với các mục tiêu từ cấp Công ty với sự đóng góp từ các trưởng phòng ban vào mục tiêu đó. Sau đó, công bố mục tiêu Công ty cho toàn công ty mục tiêu.

2. Thiết lập Mục tiêu Phòng ban: Các Trưởng phòng ban thực hiện thiết lập mục tiêu theo chức năng chuyên môn của phòng ban mình, cũng như phù hợp với mục tiêu của công ty đã công bố. Thống nhất trọng tâm và thứ tự ưu tiên của phòng ban mình, lưu ý cần có thêm ý kiến ​​đóng góp từ các cá nhân trong phòng ban/ nhóm. Ngoài ra cũng cần xác định sự phụ thuộc từ các phòng ban khác để đạt được mục tiêu.

3. Thiết lập mục tiêu cá nhân: Các cá nhân thiết lập mục tiêu theo chuyên môn cũng như phù hợp với mục tiêu của nhóm. Thống nhất trọng tâm và mức độ ưu tiên của các mục tiêu. Xác định sự phụ thuộc của mục tiêu để cùng hợp tác với cá nhân khác để thực hiện mục tiêu.

4. Bắt đầu chu kỳ OKR: Thực hiện Check-in định kỳ (Có thể hàng tuần) để đánh giá tiến độ của mục tiêu, bao gồm các hoạt động cập nhật tiến độ, mức độ tự tin hoàn thành mục tiêu, những nhận diện các trở ngại khiến mục tiêu chậm đi hay nguy cơ không hoàn thành, đưa ra các giải pháp khả thi để vượt qua các trở ngại này thông qua các cuộc họp 1:1 giữa quản lý trực tiếp và nhân viên.

5. Đánh giá, chấm điểm cuối chu kỳ: Vào cuối chu kỳ, thực hiện đánh giá kết quả đạt được của mục tiêu và chấm điểm hoàn thành mục tiêu (Thường OKR được khuyến nghị chấm điểm vào mỗi kỳ check-in, nhưng để hiệu quả và phù hợp tại Việt nam thì nên chấm điểm vào cuối chu kỳ). Thông qua đánh giá sẽ học hỏi và đưa ra những cải tiến tốt hơn trong chu kỳ tiếp theo.

6. Hồi tưởng (Retrospective): Đây tuyệt vời để mọi người cùng nhìn lại, học hỏi và rút ra bài học sau mỗi chu kỳ OKR. Thực hiện hồi tưởng sẽ hỗ trợ sự phát triển năng lực và cải thiện hiệu suất không ngừng của cá nhân, nhóm và cả tổ chức.

Kết luận

Các mục tiêu OKR chỉ hoạt động trong các Chu kỳ OKR, và chu kỳ OKR giống như các “nhịp điệu” kỷ luật để giúp OKR đi đến đích trong hành trình chinh phục các cột mốc, những thành công vượt trội của doanh nghiệp.

Qua bài viết này bạn hiểu hơn về chu kỳ OKR là gì? Nếu có điều gì chưa rõ hoặc cần thảo luận thêm, hãy cùng bình luận phía dưới nhé.

Mục tiêu và Kết quả chính cung cấp hướng dẫn để điều hướng đi trong môi trường kinh doanh phức tạp, biến động với các kỳ vọng trừu tượng thành các kết quả cụ thể, bằng cách xác thực các giả định thông qua kết quả có thể đo lường để kiểm tra xem liệu con đường (hay mục tiêu) đã chọn có còn đúng hay không.

Có một định nghĩa khác mà mình thấy ngắn gọn hơn, đi sâu vào bản chất gốc của OKR, đó là: OKR là một phương tư duy phản biện và có tính kỷ luật liên tục nhằm mục đích làm cho nhân viên làm việc cùng nhau, tập trung nỗ lực để tạo ra những đóng góp có thể đo lường được nhằm thúc đẩy tổ chức tiến lên.

"Bạn bắt đầu hành trình đến ước mơ của mình bằng cách mong muốn, nhưng bạn đến đích bằng cách tập trung, lập kế hoạch và học hỏi."

— Christina Wodtke, Tác giả cuốn sách: Radical Focus

OKR là bao gồm hai yếu tố không thể tách rời nhau:

Mục tiêu (Objectives - O): Một tuyên bố mang tính khát vọng, thường là định tính, chỉ ra phương hướng mà tổ chức, nhóm hay cá nhân muốn đạt được. Một mục tiêu tốt là đơn giản, ngắn gọn, dễ nhớ và khơi gợi được cảm xúc để làm cảm hứng cho người thực hiện. Nó trả lời cho câu hỏi "chúng ta muốn đi đâu hay đạt được điều gì?"

Ví dụ: "Trở thành công ty dẫn đầu thị trường về sản phẩm X"

Key Results (Kết quả chính): Các chỉ số định lượng, có thể đo lường được, và có thời hạn, cho thấy bạn đã đạt được mục tiêu tới đâu. Chúng trả lời câu hỏi "làm thế nào chúng ta biết mình đã đạt được mục tiêu?". Một khi bạn đã đạt được tất cả các Kết quả chính đồng nghĩa với việc Mục tiêu cũng đã được hoàn thành.

Ví dụ, với mục tiêu "Trở thành công ty dẫn đầu thị trường về sản phẩm X", các kết quả chính có thể là:

• KR1: Tăng thị phần sản phẩm X từ 10% lên 20% .

• KR2: Đạt được mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm X trên 90%.

• KR3: Tăng trưởng doanh thu sản phẩm X thêm 15% so với quý trước

Lịch sử phát triển

Nguồn gốc của OKR bắt nguồn từ những năm 1950. Phương pháp "Quản lý theo Mục tiêu" (MBO) của Peter Drucker đã được sử dụng trong một số công ty, bao gồm cả Intel. Khi Intel gặp khó khăn về kinh tế vào những năm 1970, Andy Grove, khi đó là CEO của Intel, quyết định điều chỉnh hệ thống quản lý hiện có để tăng khả năng thích ứng của công ty.

Thay vì đặt ra các mục tiêu hàng năm, thì chỉ đặt ra các mục tiêu theo hàng quý, theo cách này sẽ giúp xác định một hướng đi rõ ràng và tập trung, với các mục tiêu ngắn hạn sẽ luôn phù hợp với hoàn cảnh theo sát thực tế. Grove cũng bổ sung thêm các kết quả chính có thể đo lường để làm cho quá trình thực hiện trở nên cụ thể và minh bạch hơn. Một cách thích nghi mới của MBO được coi là nguồn gốc của OKR ngày nay.

John Doerr, khi đó là nhân viên của Intel và sau này là nhà đầu tư ở Thung lũng Silicon, đã giới thiệu phương pháp (Framework) OKR cho các nhà sáng lập Google Larry Page và Sergey Brin vào năm 1999, và Google đã làm việc với OKR từ đó.

Năm 2013, Rick Klau, khi đó là Trưởng nhóm sản phẩm của YouTube, đã xuất bản một video, trong đó ông giải thích cách Google làm việc với OKR. Kể từ đó, hàng loạt các công ty nổi tiếng trên toàn thế giới đã áp dụng OKR. Không chỉ các công ty lớn như Amazon, Spotify, Netflix, Slack, Daimler, Bosch, Telekom, mà còn nhiều công ty khởi nghiệp cũng như các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên toàn thế giới đang sử dụng OKR ngày nay.

Thông qua việc sử dụng OKR trong các bối cảnh kinh doanh khác nhau và nhờ vào chuyên môn của một số người có ảnh hưởng trên toàn thế giới, OKR tiếp tục phát triển. Ý tưởng ban đầu của Andy Grove về quản lý đầu ra (Output Management) ngày nay đã được điều chỉnh đáng kể theo hướng "kết quả" (Outcomes).

Lợi ích của việc áp dụng OKR

OKR giúp cải thiện giao tiếp, sự tập trung và sự gắn kết đội ngũ trong tổ chức để thúc đẩy kết quả kinh doanh tốt hơn, bằng cách xác định rõ ràng các mục tiêu, làm rõ những gì quan trọng và ưu tiên của tổ chức và tập trung nỗ lực vào các Kết quả chính mang lại hiệu quả cho một mục tiêu đó.

Dưới đây là 3 lợi ích chính có được khi doanh nghiệp sử dụng OKR:

1. Sự tập trung: là chủ đề thường xuyên diễn ra trong các cuộc họp nhóm. Mọi người sẽ bắt đầu với các mục tiêu quan trọng nhất, sau đó, tập trung vào các kết quả đã đo lường được của các Kết quả chính, xem chúng đã góp phần đạt được tiến bộ của mục tiêu đến đâu.

2. Làm việc nhóm tốt hơn: Mọi người trong nhóm, thậm chí ở cả các nhóm khác đều làm việc hướng tới cùng một mục tiêu chung, điều này khuyến khích tất cả mọi người tham gia. Khi đạt được thành tích, tất cả mọi người đều ăn mừng thành tích của các nhóm khác, chứ không chỉ là thành tích riêng trong bộ phận của mình.

3. Học hỏi liên tục sẽ rất hiệu quả, với kết quả rõ rệt khi mà bạn suy ngẫm sâu sắc (hồi tưởng) về những gì bạn đang học được trong chu kỳ vừa qua. Vì thế, để làm tốt hơn những gì bạn đang làm, bạn cần nhìn lại hành trình của mình vừa đi qua, đây cũng là cách mà OKR tạo ra một môi trường học hỏi liên tục.

Thông điệp này rất rõ ràng rằng, việc để các nhóm xác định các mục tiêu quan trọng nhất của họ và tập trung công việc vào việc đạt được những mục tiêu này sẽ tạo tiền đề cho kết quả kinh doanh tốt hơn.

Nhận diện các đặc điểm khi áp dụng OKR hiệu quả

1. Kết quả (Outcome), không phải nhiệm vụ (Task): Kết quả chính là kết quả, không phải nhiệm vụ. Nhiệm vụ có trong "danh sách việc cần làm" và thường có thể hoàn thành trong một vài ngày. Kết quả chính phản ánh sự tiến bộ có thể đo lường được vào một ngày cột mốc nhưng không thể hoàn thành trong một vài ngày.

2. Lấy Khách hàng làm trung tâm: Chuyển tư duy từ đánh giá hoạt động, đầu ra sang đánh giá kết quả, tác động khách hàng, có nghĩa là thay đổi thước đo của Kết quả chính từ việc "hoàn thành công việc" sang "tạo ra sự thay đổi tích cực cho khách hàng".

3. SMART: Kết quả chính hiệu quả phải: Cụ thể (Specific), Đo lường được (Measurable), Khả thi (Achievable), Liên quan (Relevant) và Có thời hạn (Time-bound). Những Kết quả chính mà bạn không thể đo lường là vô nghĩa.

4. Tập trung: Mỗi OKR chỉ nên tập trung vào tối đa từ 2-3 Kết quả chính cho mỗi mục tiêu. Với OKR, ít hơn là nhiều hơn. Tập trung vào 2 hoặc 3 mục tiêu quan trọng nhất thường tốt hơn là quản lý một danh sách 5 mục tiêu.

5. Được sở hữu: Mục tiêu của bạn nên bắt nguồn từ bạn, người sở hữu OKR, chứ không phải mệnh lệnh của Sếp. Thay vì sao chép Mục tiêu của sếp bạn, bạn nên xem xét một Mục tiêu nằm trong tầm kiểm soát của bạn, và thiết lập nó cho phù hợp. Bạn đạt được nhiều hơn khi bạn tự phát triển và sở hữu OKR của mình.

6. Hợp tác để thành công: Cho dù việc thiết lập OKR phản ánh định nghĩa thành công của người sở hữu, nhưng sẽ hiệu quả hơn nếu OKR của bạn được căn chỉnh dựa trên các đóng góp ý kiến của một thành viên nhóm cấp cao hơn hoặc một "nhóm phụ thuộc" để đảm bảo sự liên kết và đồng thuận về những gì được coi là thành công. Ngay từ đầu, nếu bạn hiểu rõ về các OKR cấp cao hơn, chúng sẽ cung cấp bối cảnh và có thể giúp ích cho sự liên kết mục tiêu của bạn.

7. Cập nhật thường xuyên: Khi thiết lập OKR cá nhân cho quý, hãy xác định tần suất bạn sẽ cập nhật tiến độ cho từng Kết quả chính. Khi chia nhỏ một Kết quả chính thành các "bước nhỏ" giúp dễ dàng đạt được tiến bộ. Với mỗi cập nhật về tiến độ và suy ngẫm những điều chỉnh trong quá trình thực hiện OKR sẽ giúp ích rất nhiều cho bạn ở quý tiếp theo. Thông thường tần suất cập nhật tiến độ là hàng tuần là tốt nhất.

8. Rõ ràng: Giao tiếp hiệu quả có thể là một trong những lợi ích chính của việc sử dụng OKR. OKR hiệu quả được viết rõ ràng, súc tích, để người khác có thể dễ dàng hiểu được mà không cần phải giải thích. Một nguyên tắc viết Mục tiêu chất lượng là: Khách hàng nhận được Giá trị sẽ trông thế nào trong tương lai.

9. Được chấm điểm: Kết quả chính hiệu quả là bao gồm mức điểm đã chấm rõ ràng, kết quả này phản ánh đến kết quả của mục tiêu, cũng như quản lý sự kỳ vọng khi thực hiện mục tiêu.

10. Mang tính kỳ vọng: Theo nghiên cứu về khoa học mục tiêu, người lao động đạt được nhiều hơn khi đặt mục tiêu cao. Đặt mức điểm cao nhất của bạn để phản ánh một mức độ thành tích đầy tham vọng nhưng vẫn cảm thấy có thể đạt được.

Một số lưu ý

1. OKR không phải là KPI: Mặc dù cả hai đều là công cụ đo lường hiệu suất, OKR tập trung vào việc đạt được những mục tiêu đầy thách thức và mang tính chiến lược, trong khi KPI (Key Performance Indicators) thường đo lường hiệu suất hoạt động hiện tại với các chỉ tiêu cốt lõi, theo quy trình hay tiêu chuẩn. Thực tế, bạn có thể kết hợp cả hai để có một bức tranh toàn diện về hiệu suất của doanh nghiệp.

2. OKR không phải là danh sách công việc: Đừng nhầm lẫn kết quả chính với các đầu việc cần làm hàng ngày. Kết quả chính là những cột mốc đo lường sự thành công của mục tiêu, không phải là các nhiệm vụ cụ thể để đạt được mục tiêu đó.

3. Căn chỉnh là chìa khóa: Đảm bảo rằng OKR của các cấp độ khác nhau trong tổ chức được liên kết và hỗ trợ lẫn nhau. Có 2 phương pháp căn chỉnh mục tiêu, đó là căn chỉnh xếp chồng và căn chỉnh bậc thang.

4. Tính linh hoạt: OKR không phải là một khuôn mẫu cứng nhắc. Bạn hoàn toàn có thể điều chỉnh thời gian của một chu kỳ, số lượng mục tiêu và kết quả chính cho phù hợp với đặc thù và nhu cầu của doanh nghiệp mình.

Kết luận

OKR đơn giản nhưng lại không đơn giản để hiểu được bản chất thật sự của nó. Khám phá nó thông qua bài viết này đã giúp ích cho bạn hiểu rõ được sức mạnh của nó ẩn chứa ở đâu, những lợi ích mà nó đã và sẽ mang lại cho bạn.

Lặp lại thì dư thừa nhưng thực quan trọng, bạn nên hiểu rõ câu “OKR là một phương tư duy phản biện và có tính kỷ luật liên tục nhằm mục đích làm cho nhân viên làm việc cùng nhau, tập trung nỗ lực để tạo ra những đóng góp có thể đo lường được nhằm thúc đẩy tổ chức tiến lên.”

Chúc bạn thành công trên hành trình áp dụng OKR vào doanh nghiệp của mình!